此后,阿里展開了一系列線下商業(yè)的探索,包括無人零售,也包括后來收購大潤發(fā),當然,也包括盒馬。
2015年,一手建立起京東的物流體系的侯毅離開京東,他和時任阿里CEO的張勇聊了一次,兩人在對新零售的觀點一拍即合,于是有了我們前面寫到的,盒馬8年多的發(fā)展歷程。
為什么阿里要做盒馬?為什么盒馬的核心業(yè)態(tài)是生鮮?
因為阿里缺流量,而生鮮是能帶流量的。
阿里的流量饑渴癥由來已久,在中國這么多互聯(lián)網(wǎng)巨頭里,阿里是少有的,不掌握超級流量池的公司。
PC時代百度有搜索引擎,騰訊有QQ,都是巨大的流量池。而到移動互聯(lián)網(wǎng)時代,字節(jié)有頭條和抖音,騰訊有微信,拼多多也有微信群聊加持,都不缺流量。
而阿里無論是支付寶還是淘寶天貓,都是「成交型」產(chǎn)品。雖然現(xiàn)金流龐大,但用戶停留時長和打開次數(shù)不夠多。而像社區(qū)、社交、短視頻這樣的超級流量入口,它是沒有的。
因此,阿里在很長時間里,都依賴外部的流量輸入。無論是廣告聯(lián)盟買量,還是后來投資微博,或者是三番五次嘗試做自己的社交App,都能反映出它的流量饑渴。
新零售戰(zhàn)略的提出,很大程度也是解決流量焦慮癥,到線下去吸流量。
所謂用互聯(lián)網(wǎng)改造實體零售,本質(zhì)就是讓每個門店的用戶,都變成App的用戶,方便我后續(xù)開發(fā)商業(yè)價值。
而生鮮,就是線下商業(yè)最好的流量來源。
對一家超市來說,做生鮮,從來就是醉翁之意不在酒。生鮮這門生意標準化程度低,利潤薄,客單價也不高,履約成本卻高得飛起,任何角度看都是很差的生意。
但這門生意偏偏又是剛需,是五萬億的大市場,而且很多人是天天都要買菜的,是高頻剛需。
所以超市們所做的,就是拿出20%的門店面積來做生鮮,吸引消費者過去買菜,這塊業(yè)務(wù)不虧錢就行。至于賺錢,就要指望你買菜之余順便來點生活用品,買點零食飲料,帶一提衛(wèi)生紙,搞一瓶沐浴露啥的。
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