消失的房企區(qū)域公司 精簡提效成趨勢。在房企南征北戰(zhàn)時立下汗馬功勞的區(qū)域公司，正在批量消失。今年以來，多家國央企對區(qū)域公司進(jìn)行了調(diào)整，弱化其職能，改組為“兩級”管控模式，由總部直接管理城市公司。金茂今年年初將五大區(qū)域公司改為十四個地區(qū)公司，招商蛇口則在上月取消了華東、華南、華西、華北和江南五個區(qū)域公司。華潤置地也在近期調(diào)整了管理架構(gòu)，強化總部與城市公司的直管模式，將與住宅開發(fā)相關(guān)的職能如營銷、投資、設(shè)計等收歸總部，大區(qū)僅保留商業(yè)綜合體開發(fā)、供應(yīng)鏈、人力、黨建、審計法務(wù)等職能。

區(qū)域公司在房地產(chǎn)市場好的時候能夠幫助房企快速打開局面。萬科的模式十分典型：萬科的總部負(fù)責(zé)戰(zhàn)略制定和發(fā)展規(guī)模，而開發(fā)業(yè)務(wù)則對區(qū)域充分授權(quán)，區(qū)域總經(jīng)理握有投資大權(quán)，能夠在區(qū)域內(nèi)跑馬圈地，助推規(guī)模增長。然而，隨著房企不再“唯規(guī)模論”，投資拓展更聚焦于高能級城市，投資決策權(quán)也基本由總部把控。在這種背景下，區(qū)域公司的職能成了“累贅”，不再是房企業(yè)績的推進(jìn)器，反而影響了效率。因此，房企隨行就市，及時調(diào)整組織架構(gòu)，縮減管理層級。

今年這一輪房企“縮編”始于金茂。今年年初，金茂全面撤銷了華北、華東、華南、華中、西南五個區(qū)域公司，從過去的“總部-區(qū)域-城市”到“總部-地區(qū)”兩級管理，進(jìn)一步精簡提效，按地理區(qū)域采用就近原則整合重組，重組為14個地區(qū)公司。隨后，招商蛇口在今年6月宣布全面撤銷區(qū)域公司，一次性取消了華東、華南、華西、華北和江南五個區(qū)域公司，由公司總部直接管理下屬城市公司。此外，保利發(fā)展、中海地產(chǎn)也在今年上半年進(jìn)行了組織架構(gòu)調(diào)整。進(jìn)入下半年，更多的房企如華潤置地、萬科也在進(jìn)行大調(diào)整，目的都是為了提質(zhì)增效，縮減管理層級，提高管理效率。

事實上，去年萬科已經(jīng)經(jīng)歷了兩輪組織架構(gòu)調(diào)整。去年3月，萬科對南方區(qū)域城市公司進(jìn)行合并，把廣東、福建、海南、廣西的十多個城市公司合并為8個；去年10月，將東北區(qū)域、西北區(qū)域降級為片區(qū)總公司，原來的7個區(qū)域公司縮減為5個，同時集團(tuán)層面成立開發(fā)經(jīng)營本部，直接接管上海、廣佛公司，進(jìn)一步精簡區(qū)域平臺的數(shù)量和職能。

這些主動取消區(qū)域公司的企業(yè)，并非因為自身發(fā)展受限。相反，它們多數(shù)仍然在行業(yè)中排行前列，無論是營收或利潤，都算得上當(dāng)下房地產(chǎn)行業(yè)的頭部企業(yè)。此次主動取消區(qū)域公司，其實是一次“防御”行為。多數(shù)房企目前的投資基本聚焦于一線城市以及強二線城市，重點關(guān)注的城市多數(shù)在10座左右，區(qū)域公司的存在已經(jīng)顯得冗余。

以金茂為例，根據(jù)2024年年報數(shù)據(jù)，金茂投資聚焦高能級城市，全年新增可售面積295萬平方米，一線、二線和三四線可售面積占比分別37.6%、57.1%和5.2%；北京、上海成為投資重心，2024年合計可售面積占到37.6%，遠(yuǎn)超其他城市。招商蛇口的投資策略也類似，去年提出投資聚焦于“核心10城”，全年在“核心10城”的投資金額占比達(dá)90%，其中在一線城市的投資占全部投資額的59%。與此同時，招商蛇口的業(yè)績也進(jìn)一步由深耕城市所貢獻(xiàn)。2024年，招商蛇口在上海、深圳、南京、蘇州、成都等14個城市進(jìn)入當(dāng)?shù)劁N售金額排名前五，其中在西安、長沙、合肥、南通、徐州五城排名第一。中海地產(chǎn)也非常聚焦，根據(jù)2024年財報，2024年，中海地產(chǎn)香港及北上廣深五個城市的銷售額貢獻(xiàn)過半，達(dá)1640.4億元。在四個一線城市中，中海地產(chǎn)的銷售額均進(jìn)入當(dāng)?shù)厥袌銮叭?，北京、上海、深圳位居第一?/p>

從上述房企的業(yè)績貢獻(xiàn)可見，這些相對頭部的房企，多數(shù)銷售額貢獻(xiàn)來自于少數(shù)的核心城市。從這個角度來看，房企減少管理層級也實屬合理。就像中海地產(chǎn)，四座城市的銷售貢獻(xiàn)額已經(jīng)超過其六成，其他城市也只有零星的項目在運營，區(qū)域公司若無投資決策權(quán)，實際存在的意義已經(jīng)趨弱。一位頭部央企的前區(qū)域公司人士表示，在公司宣布調(diào)整組織架構(gòu)之前，員工都已經(jīng)有預(yù)期。因為投資上收給了總部，很多具體職能的同事也放到城市公司里面去了，所以都知道區(qū)域公司早晚會取消的。另一位中型央企的城市公司人士也表示，對標(biāo)一些規(guī)模差不多的房企，他們一直都是兩級管控的模式，就是總部直管城市公司。因為在這樣的規(guī)模上，很多房企都是深耕型發(fā)展，走出大本營的也只會去到少數(shù)幾座城市，總部負(fù)責(zé)投資決策，城市公司負(fù)責(zé)具體職能，也是合理的管理模式。

克而瑞在近期的一份研報中表示，房企進(jìn)行組織架構(gòu)調(diào)整的原因是房地產(chǎn)市場規(guī)模萎縮倒逼房企進(jìn)行成本管控。此外，房地產(chǎn)市場調(diào)整期房企也需主動降本增效與加強現(xiàn)金流管理來迎合戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與業(yè)務(wù)聚焦的需要?？硕鸱治稣J(rèn)為，房企精簡結(jié)構(gòu)不僅是應(yīng)對市場壓力的被動選擇，更是提質(zhì)增效、轉(zhuǎn)型升級的主動作為，是行業(yè)從“增量擴張”轉(zhuǎn)向“存量深耕”的適應(yīng)性變革?？硕饛娬{(diào)，房企仍需要警惕，總部過度集權(quán)可能導(dǎo)致對區(qū)域市場敏感度的削弱，未來組織模式仍需在“總部管控力”與“地方靈活性”間尋求平衡。此外，在精簡結(jié)構(gòu)的同時，房企仍需加強產(chǎn)品研發(fā)和服務(wù)創(chuàng)新，只有那些能夠在組織效率和產(chǎn)品品質(zhì)上取得雙重突破的企業(yè)，才能在新發(fā)展階段中站穩(wěn)腳跟，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。