泡泡瑪特的Labubu在全球范圍內(nèi)受到追捧，尤其在英國(guó)和韓國(guó)的線下發(fā)售時(shí)出現(xiàn)了排長(zhǎng)隊(duì)甚至爭(zhēng)執(zhí)的情況。泡泡瑪特已經(jīng)宣布暫停Labubu在這些地區(qū)的線下銷(xiāo)售。

關(guān)于泡泡瑪特的成功原因，眾說(shuō)紛紜。有人認(rèn)為是潮玩IP文化輸出的成功，類(lèi)似于《黑神話：悟空》；也有人認(rèn)為背后有饑餓營(yíng)銷(xiāo)和投機(jī)炒作的因素。無(wú)論如何，泡泡瑪特成功了，創(chuàng)始人王寧的評(píng)價(jià)也隨之變化。上市前，投資人對(duì)王寧的學(xué)歷、經(jīng)歷和團(tuán)隊(duì)表示質(zhì)疑；上市后，他被贊譽(yù)為性格沉穩(wěn)、話不多，具備消費(fèi)創(chuàng)業(yè)者應(yīng)有的優(yōu)良品質(zhì)。

王寧在一次分享中提到，很多人不理解潮玩的價(jià)值，實(shí)際上所有消費(fèi)行為都在解決兩件事情：滿(mǎn)足感和存在感。他認(rèn)為“無(wú)用”的東西才是真正永恒的。如果MOLLY的頭可以拔掉變成U盤(pán)，人們可能不會(huì)買(mǎi)那么多，因?yàn)槊看钨?gòu)買(mǎi)都會(huì)思考是否真的需要另一個(gè)U盤(pán)。

他通過(guò)兩個(gè)場(chǎng)景說(shuō)明，即使在物質(zhì)極大豐富的情況下，人們?nèi)匀粫?huì)為那些看似無(wú)用但帶來(lái)精神滿(mǎn)足的東西買(mǎi)單。比如莊園門(mén)口的噴泉，盡管比開(kāi)著的水龍頭更費(fèi)錢(qián)，但人們并不因此感到焦慮。這表明，消費(fèi)者在某些情況下更加感性而非理性。

王寧還強(qiáng)調(diào)了藝術(shù)家資源的重要性，稱(chēng)泡泡瑪特像是潮玩行業(yè)的“唱片公司”，幫助藝術(shù)家實(shí)現(xiàn)商業(yè)化。他認(rèn)為，藝術(shù)家是稀缺資源，不是靠資金和管理就能輕易獲得的。此外，經(jīng)營(yíng)中的細(xì)節(jié)問(wèn)題如供應(yīng)鏈管理、團(tuán)隊(duì)管理和門(mén)店運(yùn)營(yíng)等，都是企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的硬門(mén)檻。

對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)，王寧提倡“慢就是快”的理念，認(rèn)為尊重時(shí)間和經(jīng)營(yíng)是關(guān)鍵。他強(qiáng)調(diào)，企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中要注重細(xì)節(jié)，避免急功近利。他還提出了“三”這個(gè)概念，即在面對(duì)問(wèn)題時(shí)，不要局限于二元對(duì)立，而是尋找綜合的解決方案。

早期，泡泡瑪特面臨許多不理解的聲音，但通過(guò)不斷調(diào)整策略，最終專(zhuān)注于潮玩領(lǐng)域，并逐漸形成了自己的語(yǔ)言和體系。他們發(fā)現(xiàn)，快樂(lè)是一個(gè)更大的市場(chǎng)，于是開(kāi)始圍繞這一需求拓展業(yè)務(wù)，包括游戲、電影和樂(lè)園等。

王寧認(rèn)為，IP的生命力在于持續(xù)且健康的投入。他以《星球大戰(zhàn)》和米老鼠為例，說(shuō)明只有不斷投入和迭代，才能保持IP的活力。最后，他提到品牌之間的代差，鼓勵(lì)大家不僅享受生活，還要慶祝生活。