工作日的午餐時(shí)間，北京北苑龍湖天街四層的嗨撈火鍋顯得有些冷清。即使是午餐高峰期，店里座位也只坐滿了一半，這讓特意趕來(lái)打卡的田田感到意外。作為海底撈的子品牌，又是北京唯一一家門店，她本以為會(huì)像前幾年的海底撈一樣火爆，甚至做好了排隊(duì)的準(zhǔn)備。但到現(xiàn)場(chǎng)后，她評(píng)價(jià)：不像是子品牌，更像是一個(gè)山寨的火鍋品牌。

嗨撈火鍋的門頭和裝修風(fēng)格雖與海底撈相似，但質(zhì)感明顯不足，整體看起來(lái)平平無(wú)奇，缺乏吸引力。盡管店內(nèi)保留了小料臺(tái)等經(jīng)典配置，但并沒有突出的亮點(diǎn)，更多靠“性價(jià)比”吸引人。尤其是店內(nèi)主打“平價(jià)和牛”，菜品價(jià)格多在20元左右。去年6月更名為“小嗨火鍋”后，價(jià)格進(jìn)一步下調(diào)，比如鴛鴦鍋底從19.8元降到9.9元，還有鴨血豆腐無(wú)限續(xù)、12元暢飲多種飲品和小吃等活動(dòng)，人均消費(fèi)壓到60元左右，價(jià)格確實(shí)很“親民”。

然而這些“平替”的菜品并未打動(dòng)田田這位海底撈的忠實(shí)粉絲，問題出現(xiàn)在多個(gè)方面。服務(wù)層面，嗨撈在服務(wù)上明顯縮水，這與海底撈一貫的“貼心周到”形成了鮮明對(duì)比。自助料臺(tái)的種類減少了一半，服務(wù)人員也明顯減員。對(duì)于習(xí)慣了海底撈高標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)的顧客來(lái)說(shuō)，體驗(yàn)落差非常明顯。此外，在點(diǎn)單方式上，嗨撈采用了半自助模式，取消了許多主品牌標(biāo)志性的增值服務(wù)，如免費(fèi)美甲和零食。這種“服務(wù)換低價(jià)”的策略雖然降低了消費(fèi)門檻，但卻削弱了品牌的吸引力。在競(jìng)爭(zhēng)激烈的平價(jià)火鍋市場(chǎng)，不少品牌早已占據(jù)了有利地位，嗨撈并未展現(xiàn)出足夠的差異化優(yōu)勢(shì)，難以脫穎而出。

海底撈試圖通過嗨撈延續(xù)品牌的影響力，但從實(shí)際表現(xiàn)來(lái)看，嗨撈無(wú)論是在產(chǎn)品還是服務(wù)上，都難以達(dá)到主品牌的水準(zhǔn)。有消費(fèi)者直言，嗨撈的普通肉卷還算過得去，但像香辣牛肉這樣的菜品，口感明顯不如海底撈。不止平價(jià)火鍋，海底撈正在以多個(gè)“副業(yè)”面孔出現(xiàn)在大眾面前。最近，又有消息稱其要進(jìn)軍烘焙業(yè)，旗下烘焙品牌“SHUA BAKERY”正在杭州籌備，而這距離砂鍋菜副品牌“從前印象”開業(yè)僅一個(gè)多月。此前，海底撈還在烤肉、燒烤、炸雞等多個(gè)品類進(jìn)行多元化擴(kuò)張。這些業(yè)態(tài)中，大多平平無(wú)奇，門店數(shù)量寥寥。只有“焰請(qǐng)烤肉鋪?zhàn)印边€算開始突出，自2024年9月杭州首店開業(yè)以來(lái)，已開出至少30家門店。相比之下，其他品牌業(yè)態(tài)則尚處于試點(diǎn)階段。

海底撈頻頻練“小號(hào)”的舉動(dòng)被業(yè)內(nèi)解讀為，通過不斷推出新品牌，海底撈正逐步進(jìn)入更多消費(fèi)場(chǎng)景，并以“副牌矩陣”向低價(jià)市場(chǎng)滲透。縱觀子品牌的定價(jià)，其策略更加靈活。除了高端品牌“海底撈·包間店”人均消費(fèi)在150-200元外，大部分品牌的人均消費(fèi)集中在50-100元之間，甚至更低。

海底撈對(duì)副牌的執(zhí)念，是“內(nèi)憂外患”雙重壓力下的一種選擇。內(nèi)憂方面，問題源于早期的戰(zhàn)略失誤。2020年，在創(chuàng)始人張勇的推動(dòng)下，海底撈大舉擴(kuò)張，門店數(shù)量一舉增至1205家，同比增幅高達(dá)68.3%?？墒牵@種激進(jìn)擴(kuò)張忽略了市場(chǎng)需求和經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，導(dǎo)致門店密度過高、運(yùn)營(yíng)成本激增。與此同時(shí)，消費(fèi)者需求疲軟進(jìn)一步加劇困境，最終在2021年導(dǎo)致公司出現(xiàn)歷史上首次年度虧損，虧損金額高達(dá)42億元。這一戰(zhàn)略失誤對(duì)海底撈的運(yùn)營(yíng)效率產(chǎn)生直接影響。2018年海底撈上市時(shí)，翻臺(tái)率達(dá)到5.0次/天，而到2021年底，這一數(shù)字已降至3.0次/天，門店飽和和效率下滑成為公司亟待解決的問題。

為了挽救頹勢(shì)，對(duì)表現(xiàn)不佳的門店進(jìn)行大幅優(yōu)化，關(guān)停了近300家門店，同時(shí)設(shè)定翻臺(tái)率不低于4.0次/天的目標(biāo)。從后續(xù)表現(xiàn)來(lái)看，這一策略初見成效。2024年上半年，海底撈營(yíng)收達(dá)到214.91億元，同比增長(zhǎng)13.8%。翻臺(tái)率回升至4.2次/天，接近疫情前的水平，低線城市表現(xiàn)尤其突出，三線及以下城市的翻臺(tái)率達(dá)到了4.1次/天。然而，翻臺(tái)率的回升并未完全帶來(lái)盈利能力的同步提升。2024年上半年，海底撈凈利潤(rùn)為20.33億元，同比下滑10%。與此同時(shí)，客單價(jià)從2023年的102.9元/人下降至97.4元/人，主要由于公司通過發(fā)放優(yōu)惠券和推出高性價(jià)比產(chǎn)品來(lái)吸引客流。

外部壓力同樣不小。近年來(lái)，消費(fèi)市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生了巨大變化，中高端餐飲逐漸遇冷，性價(jià)比成為消費(fèi)者外出就餐時(shí)的首要考量因素?！?.9元”的低價(jià)風(fēng)潮從咖啡行業(yè)吹向火鍋賽道，各大火鍋品牌紛紛下調(diào)價(jià)格以求生存。2024年，呷哺呷哺宣布將客單價(jià)控制在60元以內(nèi)；楠火鍋推出1.9元素菜、9.9元鮮牛肉、39.9元鍋底；慫火鍋也喊出“鍋底8元起，葷菜9.9元起”的口號(hào)?！?024年上半年中國(guó)火鍋品牌價(jià)格監(jiān)測(cè)報(bào)告》顯示，超過58%的火鍋品牌在上半年下調(diào)了價(jià)格，火鍋行業(yè)的平均單價(jià)出現(xiàn)了大幅下降。在低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)的沖擊下，海底撈主品牌的高定價(jià)模式受到嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，市場(chǎng)壓力陡增。

種種壓力之下，海底撈必須找到新的增長(zhǎng)點(diǎn)。從戰(zhàn)略層面看，海底撈的增長(zhǎng)路徑可以歸納為兩點(diǎn)：一是繼續(xù)擴(kuò)展門店，以穩(wěn)固市場(chǎng)份額；二是加速多品牌布局，通過副牌探索新的盈利模式。這種“打練小號(hào)”的方式，不僅拓寬了消費(fèi)場(chǎng)景，覆蓋更多細(xì)分需求，從而實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)。

盡管副牌戰(zhàn)略為海底撈提供了轉(zhuǎn)型的契機(jī)，但仍面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。一位連鎖烘焙的創(chuàng)業(yè)者表示，海底撈試圖涉足烘焙行業(yè)，但烘焙與火鍋、冒菜等餐飲品類存在巨大差異。烘焙行業(yè)對(duì)產(chǎn)品的保質(zhì)期、新鮮度以及產(chǎn)量控制要求極高，門店需要每天精準(zhǔn)調(diào)整生產(chǎn)量——多了賣不完，少了又不夠賣，成本控制難度顯著增加。同時(shí)，海底撈以往依賴的大規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)優(yōu)勢(shì)，在這種小批量、高靈活性的行業(yè)中作用有限。簡(jiǎn)單地砸錢并不能解決問題，供應(yīng)鏈的復(fù)雜性和運(yùn)營(yíng)管理的精細(xì)化要求，可能會(huì)成為海底撈跨界烘焙的最大挑戰(zhàn)。

事實(shí)上，海底撈在副業(yè)上的嘗試早已有跡可循，但結(jié)果并不盡如人意。海底撈最早的副業(yè)嘗試可以追溯到2012年的U鼎冒菜，然而，這一品牌自誕生起便長(zhǎng)期處于虧損狀態(tài)，直到2017年登陸新三板后才實(shí)現(xiàn)扭虧為盈，當(dāng)年的凈利潤(rùn)僅為22.47萬(wàn)元。拓店速度同樣緩慢，到2018年，U鼎冒菜在全國(guó)僅擁有45家門店。盡管U鼎冒菜的失敗令人遺憾，但并未動(dòng)搖海底撈在副業(yè)上的探索信念。

在本次大力發(fā)展副品牌之前，海底撈曾多次靠小號(hào)自救。2019年至2021年間，海底撈在快餐領(lǐng)域密集布局，推出了多個(gè)面館品牌，以及水餃、粉和面等垂直餐飲品類，客單價(jià)低于20元。然而，這些品牌大多曇花一現(xiàn)，未能為海底撈貢獻(xiàn)顯著收入。根據(jù)財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)，2020年海底撈的堂食火鍋業(yè)務(wù)占營(yíng)收比重高達(dá)95.9%，而其他子品牌的總營(yíng)收僅為2000萬(wàn)元，占比僅為0.1%，幾乎可以忽略不計(jì)。到了2021年，這些快餐品牌相繼關(guān)停，海底撈的副業(yè)拓展再次遭遇挫折，隨后張勇重新調(diào)整戰(zhàn)略，再次啟動(dòng)副業(yè)拓展。

海底撈在副牌發(fā)展上遭遇的困境并非孤例，其他餐飲巨頭同樣在多品牌擴(kuò)張的道路上屢屢受挫。以九毛九集團(tuán)為例，其在2019年推出的高端粵菜品牌，在幾年內(nèi)未能實(shí)現(xiàn)預(yù)期增長(zhǎng)，最終于2024年4月被剝離，目前僅存一家門店。同時(shí)，集團(tuán)旗下的核心品牌“太二酸菜魚”和“慫火鍋”也未能幸免業(yè)績(jī)下滑的命運(yùn)。據(jù)九毛九2024年財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，這兩個(gè)品牌的同店日均營(yíng)業(yè)額分別同比下降了24.6%和26.9%，表現(xiàn)不容樂觀。

另一家餐飲巨頭西貝莜面村在副牌布局上也經(jīng)歷了不少波折。過去9年間，西貝嘗試推出了多達(dá)11個(gè)子品牌，其中2023年高調(diào)推出的“賈國(guó)龍中國(guó)堡”一度計(jì)劃一年內(nèi)開設(shè)300-500家門店，但僅僅一年時(shí)間，這一品牌的50家門店全部關(guān)閉，部分門店被轉(zhuǎn)型為西貝旗下的其他品牌。截至2024年2月，重新調(diào)整后的“西貝小牛燜飯與拌面”品牌也僅剩下兩家門店。

在當(dāng)下餐飲市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)白熱化、消費(fèi)需求疲軟的背景下，多品牌戰(zhàn)略已經(jīng)從“突破創(chuàng)新”變成了“試錯(cuò)實(shí)驗(yàn)”，成敗難以預(yù)料。一位關(guān)注餐飲的投資者分析，多品牌策略雖然為市場(chǎng)帶來(lái)了想象空間，但目前的可見度仍較低。加上由于餐飲市場(chǎng)整體增量有限，尋找第二增長(zhǎng)曲線的副牌大多淪為“試驗(yàn)品”，成敗難料。同時(shí)，多品牌運(yùn)營(yíng)面臨諸多挑戰(zhàn)。一方面，這種模式需要大量資源投入，無(wú)論是供應(yīng)鏈的整合、產(chǎn)品研發(fā)，還是門店運(yùn)營(yíng)和市場(chǎng)推廣，都會(huì)顯著增加成本和管理難度；另一方面，副牌能否快速建立品牌認(rèn)知度，并與主品牌形成清晰區(qū)隔，將直接決定其能否在市場(chǎng)中站穩(wěn)腳跟。即便是對(duì)于海底撈而言，如何在資源有限的情況下實(shí)現(xiàn)副牌的高效運(yùn)作，同時(shí)避免與主品牌的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，依然是擺在面前的一道難題。