進(jìn)入2026年，不少企業(yè)紛紛公布了2025年的經(jīng)營成績單。對大多數(shù)公司而言，業(yè)績亮眼意味著可以高調(diào)慶祝、犒賞員工，管理層也能松一口氣。但在一片“報(bào)喜聲”中，胖東來顯得格外特殊——成績拿了高分，卻擺出了一副“認(rèn)錯(cuò)檢討”的姿態(tài)。

不久前，胖東來發(fā)布了2025年經(jīng)營數(shù)據(jù)：全年實(shí)現(xiàn)營收235.31億元，較2024年的170億元大幅增長38.7%。從業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)來看，超市板塊仍是絕對主力，全年收入126.43億元；珠寶業(yè)務(wù)增長迅猛，營收達(dá)到24.51億元；茶葉品類也首次突破10億元，達(dá)到10.63億元。單店表現(xiàn)同樣驚人，時(shí)代廣場店全年銷售額高達(dá)60億元，幾乎相當(dāng)于一家中型連鎖商超集團(tuán)一整年的收入。新開業(yè)的新鄉(xiāng)“三胖”門店更是來勢兇猛，試營業(yè)僅9天，日均銷售額就突破千萬元。

按常理來看，這樣的成績足以寫進(jìn)行業(yè)案例。但出人意料的是，胖東來創(chuàng)始人于東來卻公開表示，2025年“打了敗仗”。原因在于，早在2025年3月，他就給企業(yè)設(shè)定了一個(gè)明確的“控速目標(biāo)”——全年銷售額盡量控制在200億元以內(nèi)。最終結(jié)果卻是營收超出目標(biāo)35億元，這在他看來并非值得慶祝的勝利，而是對既定節(jié)奏的“失控”。

這種“有錢不賺、賺多了反而自責(zé)”的邏輯，讓不少網(wǎng)友一時(shí)難以理解，甚至有人調(diào)侃這是“高級凡爾賽”。數(shù)據(jù)顯示，僅2025年一年，于東來就至少12次登上熱搜，幾乎每個(gè)月都會(huì)在輿論場刷一次存在感，成為商界極具話題性的企業(yè)家之一?？稍跓岫扰c業(yè)績雙高的背景下，他卻反復(fù)強(qiáng)調(diào)一個(gè)觀點(diǎn)：增長過快，本身就是風(fēng)險(xiǎn)。

如果只看單店能力，胖東來確實(shí)稱得上“兇猛”。截至2025年底，胖東來僅在河南許昌、新鄉(xiāng)兩地布局了14家門店，其中真正貢獻(xiàn)主要收入的，是5家綜合型百貨商場。以時(shí)代廣場店為例，年?duì)I收60億元，已經(jīng)超過沃爾瑪全球旗艦店40億至50億元的水平，也相當(dāng)于1.5家中國區(qū)核心Costco門店的體量。在國內(nèi)零售行業(yè)中，這樣的單店表現(xiàn)極為罕見。多數(shù)社區(qū)超市單店年?duì)I收不足1億元，區(qū)域連鎖的標(biāo)桿門店通常在3億至10億元之間，即便是北京SKP等頂級高端商超，單一超市業(yè)態(tài)要突破60億元也幾乎沒有先例。

高業(yè)績的背后，是極致的單店效率。時(shí)代廣場店總面積約7.8萬平方米，按全業(yè)態(tài)計(jì)算，坪效約7.7萬元/平方米，遠(yuǎn)高于普通超市0.5萬至1萬元的水平，也明顯超過多數(shù)高端超市5萬至8萬元的區(qū)間，幾乎逼近奢侈品門店的運(yùn)營效率。高坪效來自于高客單價(jià)、高客流和高周轉(zhuǎn)：胖東來客單價(jià)約180元，復(fù)購率超過80%，生鮮損耗率僅2.8%，遠(yuǎn)低于行業(yè)普遍的15%至20%。再疊加日均上萬、周末可達(dá)數(shù)萬的客流規(guī)模，單店自然能跑出驚人的數(shù)據(jù)。

但也正是這種“不可復(fù)制的高密度運(yùn)營”，讓于東來對擴(kuò)張保持高度警惕。在他看來，當(dāng)銷售規(guī)模繼續(xù)往上沖，意味著門店需要承接更多客流、引入更多商品、延長服務(wù)時(shí)間，最終擠壓的往往是員工的休息和服務(wù)質(zhì)量。而胖東來最核心的競爭力，恰恰不是規(guī)模，而是服務(wù)與員工。

在員工待遇方面，胖東來長期處于行業(yè)“斷層領(lǐng)先”狀態(tài)。2024年員工平均月薪已超過9000元，2025年進(jìn)一步提升至9886元（社保繳納后）。相比之下，許昌當(dāng)?shù)仄胀▎T工月薪約5000元，特級技師也剛過8000元。除此之外，胖東來還提供40至60天年假、情緒假，并將大部分凈利潤反哺員工。這種模式在河南可以通過高效率和高周轉(zhuǎn)消化，但一旦進(jìn)入一線城市，人力成本迅速放大，高福利反而可能演變成難以承受的負(fù)擔(dān)。

更現(xiàn)實(shí)的問題在于管理半徑。胖東來的服務(wù)并非依賴標(biāo)準(zhǔn)化流程，而是高度依靠員工主動(dòng)性和管理層現(xiàn)場把控。無小票退換、免費(fèi)修鞋、寵物寄存等細(xì)節(jié)服務(wù)，很難通過簡單的SOP在全國復(fù)制。一旦跨省擴(kuò)張，企業(yè)文化稀釋、服務(wù)執(zhí)行力下降的風(fēng)險(xiǎn)極高，這是于東來始終不愿承擔(dān)的代價(jià)。

供應(yīng)鏈同樣是關(guān)鍵變量。胖東來深耕河南多年，與本地農(nóng)戶、中央廚房和物流體系深度綁定，生鮮從采摘到上架最快6小時(shí)完成，成本和新鮮度都具備明顯優(yōu)勢?？缡U(kuò)張意味著冷鏈、倉儲(chǔ)和供應(yīng)體系需要重建，運(yùn)輸成本上升，新鮮度下降，部分高毛利爆品甚至可能直接失去優(yōu)勢。

在競爭格局上，河南市場也為胖東來提供了相對友好的環(huán)境。一線城市早已有山姆、盒馬等強(qiáng)勢品牌，二三線城市則盤踞著大量區(qū)域龍頭。胖東來若全國擴(kuò)張，品牌認(rèn)知需要重新建立，不同地區(qū)的消費(fèi)習(xí)慣、商品結(jié)構(gòu)和服務(wù)偏好也需要重新適配，試錯(cuò)成本極高。

事實(shí)上，于東來并非第一次對擴(kuò)張保持謹(jǐn)慎。早期的快速擴(kuò)張?jiān)鴰砉芾硎Э睾头?wù)下滑，這段經(jīng)歷成為他后來主動(dòng)“收縮戰(zhàn)線”的重要原因。如今，胖東來沒有被資本裹挾，創(chuàng)始人擁有充分的決策自主權(quán)，這也讓他可以堅(jiān)持“慢下來”的選擇。

從結(jié)果來看，這種克制反而成就了胖東來的獨(dú)特位置。在河南，胖東來已經(jīng)形成極強(qiáng)的用戶黏性和“粉絲級”消費(fèi)群體，甚至出現(xiàn)專程跨城打卡購物的現(xiàn)象。近三年，胖東來營收年復(fù)合增長率接近50%，放在任何行業(yè)都稱得上耀眼。但在于東來看來，這235億元并非“贏麻了”，而是一次對增長速度的提醒。

或許，這既帶著一點(diǎn)“凡爾賽”的意味，也體現(xiàn)了他對企業(yè)邊界的清醒認(rèn)知。在零售行業(yè)普遍追逐規(guī)模的背景下，胖東來選擇用克制換穩(wěn)定，用慢擴(kuò)張守住極致體驗(yàn)。這條路未必適合所有企業(yè)，但至少在今天，它讓胖東來成為了一個(gè)難以被復(fù)制的樣本。