永輝新CEO：永輝已走出危險期 供應鏈革命初見成效！2025年，永輝超市迎來了一場前所未有的變革，這場變革的關鍵人物是9月18日上任的CEO王守誠。這位34歲的北大碩士肩負著扭轉永輝連續(xù)四年虧損局面的重任。實際上，在王守誠上任前，永輝已在部分門店試水“胖東來模式”的改造。

在永輝超市槐房萬達廣場店的熟食區(qū)，每天都能看到新鮮出爐的蒲燒鰻魚被小心翼翼地擺上貨架，一旁醒目的提示牌上寫著“今日售罄，不再補貨”。一位老顧客快步跑到柜臺前，對店員說：“麻煩幫我留兩條！這味道簡直和我去年在許昌胖東來買到的一模一樣！”這樣的場景在全國兩百多家經(jīng)過改造的永輝門店里已屢見不鮮。王守誠的任命被外界解讀為永輝對“胖東來模式”的堅定擁抱。在十月份的首次公開亮相中，他反復強調“善良、美好、愛”的價值理念，這與胖東來創(chuàng)始人于東來的風格如出一轍。

然而，理想主義的光環(huán)下，現(xiàn)實的壓力也不容忽視。2025年上半年，永輝的營收同比大幅下跌20.73%，凈利潤虧損高達2.41億元。這意味著，王守誠不僅要高舉理想主義的旗幟，更要帶領永輝走出虧損的泥潭。

永輝的改造不僅停留在門店裝修層面，更是一場觸及企業(yè)靈魂的深刻變革。數(shù)據(jù)顯示，經(jīng)過改造的門店客流量平均增長了80%，超過六成的門店盈利水平也突破了過去五年的峰值。雙節(jié)期間，改造門店的整體銷售額同比激增超過100%，明星單品的銷售增長更是達到了驚人的十倍。這些顯著的變化源于一場徹底的“供應鏈革命”。

這場“供應鏈革命”包括“加法”和“減法”兩個維度?！凹臃ā斌w現(xiàn)在對產品品質的極致追求上。永輝在福州投產了中央廚房烘焙車間，推行食品添加劑的“三去”政策——去除防腐劑、人造奶油和氫化植物油。同時，永輝還與福建供銷集團合作，建立了占地600畝的定向種植基地，從源頭上把控蔬菜的品質?！皽p法”則直指長期困擾永輝的供應鏈腐敗問題。永輝將供應商從2300家精簡至800家核心戰(zhàn)略伙伴，推行“裸價直采”，并取消了近兩萬名促銷員，砍掉了名目繁多的后臺收費。一位采購員透露，現(xiàn)在考核的是顧客滿意度和商品動銷率，過去的機制已經(jīng)徹底改變。

除了供應鏈的變革，永輝轉型的另一個核心是“人的重構”。2024年至2025年8月，永輝員工累計分紅超過3100萬元，單店單月分紅最高甚至突破了30萬元。王守誠要求運營團隊將50%的精力放在員工的成就感上，而只用20%的精力關注最終的結果。這種轉變旨在復制胖東來的“高滿意度-高績效”循環(huán)模式：通過提升員工收入，改善服務態(tài)度，最終帶動顧客的復購。

然而，理想很豐滿，現(xiàn)實卻略顯骨感。社交平臺上，一些員工抱怨加班變多、薪資漲幅有限，也有店長坦承“五色卡考核過于嚴苛”。對此，王守誠回應稱這是一個必經(jīng)的過渡階段，既要明確目標，也要接受現(xiàn)狀。畢竟，永輝上半年關閉了227家門店，遠超新開的4家，在員工總數(shù)縮減的同時，人均效能的提升也迫在眉睫。

此外，胖東來的成功很大程度上得益于其在許昌本地的深耕細作，而永輝需要在全國552家門店中推行標準化改造。為此，王守誠將原有的15個省區(qū)裂變?yōu)?6個大區(qū)，試圖在保證統(tǒng)一品質的基礎上兼顧本地靈活性。然而，區(qū)域差異很快成為難題：北方消費者偏愛面點，南方消費者則更重視生鮮產品，一款DL燕麥片在福州熱銷，但在北京卻反響平平。

更深層次的矛盾來自于資本市場對盈利的迫切期待。永輝一邊強調“不以毛利為核心目標”，一邊又面臨著扭虧為盈的巨大壓力。由于淘汰舊品、引入新品，永輝的毛利率反而下降了1.35個百分點。對此，王守誠的解法是“以量取利”，通過三文魚、定制香蕉等大銷量單品來對沖低毛利率的影響。

永輝的這場大膽實驗在零售行業(yè)引發(fā)了激烈爭論：當一家市值百億的上市公司將“善良”寫進企業(yè)戰(zhàn)略，當員工擁抱取代KPI成為考核指標，這種理想主義能否在殘酷的零售競爭中存活下來？或許正如王守誠所說：“現(xiàn)在談成功還為時過早，我們才剛剛走完調改的初級階段?！?永輝的未來仍然充滿未知和挑戰(zhàn)。永輝新CEO：永輝已走出危險期 供應鏈革命初見成效！