騎手危機撕開山姆會員制光環(huán) 配送超載引爭議！山姆多年會員小谷第一次萌生退卡念頭。盡管過去山姆多次陷入輿論爭議，出于對品牌品質的了解，她大多選擇包容。在山姆購物已十年，以往產(chǎn)品問題多在可控范圍。作為供應鏈復雜的大型零售商，偶發(fā)瑕疵可理解。配合積極售后態(tài)度時通常不會深究。但此次配送騎手安全事件讓她重新審視這家企業(yè)。

導火索是社交平臺廣泛傳播的一張現(xiàn)場照片：山姆配送員騎行的電動車貨物堆積如山，部分車輛因嚴重超載出現(xiàn)明顯傾斜。此后全國多地網(wǎng)友陸續(xù)曬出相似畫面，山姆配送員普遍駕駛掛滿大件貨物的兩輪電動車穿行道路。“山姆配送員電動車上掛滿大件貨物”話題迅速登上熱搜，官方社交賬號評論區(qū)被用戶質疑淹沒。消費者呼吁企業(yè)為配送員配備適配貨物特性的三輪車輛，并直言：會員享受的高品質服務不應建立在企業(yè)以非人性化方式壓縮配送成本的基礎上。

小谷加入呼吁行列，除在官方渠道留言外，還在社交媒體公開致美國沃爾瑪總部郵件截圖，要求總部介入改善配送設備標準，規(guī)范騎手因不可控貨損承受的過度經(jīng)濟處罰?！叭舸耸率冀K得不到正式回應，我將退卡?！彼龔娬{(diào)，“無法心安理得享受建立在壓騎手安全與權益之上的‘高品質服務’?！?/p>

截至目前，山姆回應仍停留在“已關注到相關問題，會進行反饋”的程序性表態(tài)。這已非山姆首次因配送超載與騎手處罰問題被推上輿論風口。面對持續(xù)發(fā)酵的公眾質疑，企業(yè)展現(xiàn)出認知滯后，仿佛尚未意識到這不僅是配送模式爭議，更是關乎品牌信任與商業(yè)倫理的考驗。在山姆官方小紅書評論區(qū)，大量用戶持續(xù)要求其就配送安全問題作出實質性回應。冷處理策略正不斷消耗會員耐心，也將官方賬號評論區(qū)變?yōu)槁曈懍F(xiàn)場。

小谷表示，作為多年會員，近半年因工作繁忙頻繁使用“極速達”服務?！按饲拔匆庾R到一次性下單數(shù)百元商品對配送環(huán)節(jié)的影響。首次使用時，配送員電動車掛滿貨品，前后上下跑三趟才完成配送。從那以后，我開始按小紅書用戶分享方式，將大額訂單拆分為多筆，以便騎手每趟能多接幾單、多掙配送費?！?/p>

山姆會員店配送服務主要分為“極速達”“全城配”與“全球配”三種模式。其中，“全城配”與“全球配”依托專業(yè)物流體系完成，而“極速達”主要由配送員使用電動車執(zhí)行，覆蓋門店周邊約3至5公里范圍。山姆配送員工資以單量計費，單子越多收入越高。顧客下單高額訂單，配送人員辛苦程度翻倍，但配送費不變。部分門店位置偏遠，往返距離長、耗時久，盡可能一次載更多貨出發(fā)成為提升效率的必然選擇。

山姆“極速達”服務設定滿99元免配送費，不少網(wǎng)友建議會員將超額訂單拆分為多個99元訂單，以幫助騎手通過增加單量提升收入。但此舉意味著會員需額外付出精力與打包費用。設定滿99元免配送費門檻實為鼓勵大額采購的營銷策略，卻未在系統(tǒng)設計上匹配相應合規(guī)配送能力。

盡管小谷采取拆分策略，但她認為本質不合理?！跋M者竟要通過自我調(diào)整購物方式為騎手爭取合理待遇，而山姆作為服務提供方卻無所作為，難道不是在刻意轉移矛盾？更何況，這種方式雖能增加騎手收入，卻絲毫未能解決超載行駛背后的安全隱患。”

山姆配送服務并非自營，而是外包給達達秒送、順豐同城等第三方物流公司。輿論壓力下，山姆曾回應稱“請聯(lián)系物流，配送是外包的”，而物流公司表示車輛為騎手自備，與其無關。這種“踢皮球”式回應暴露山姆試圖在服務體驗上擁有“品牌權”，卻在安全責任上選擇“隱身”的投機心態(tài)。

根據(jù)《安全生產(chǎn)法》，生產(chǎn)經(jīng)營單位對承包單位的安全生產(chǎn)工作負有統(tǒng)一協(xié)調(diào)、管理和定期檢查的法定責任。消費者通過山姆官方渠道下單，購買的是“商品+配送”一體化服務。騎手身著山姆制服，配送帶有山姆標識的商品，在消費者認知中代表“山姆”。當配送環(huán)節(jié)出現(xiàn)超載等亂象，消費者首先歸責于山姆品牌本身；一旦發(fā)生事故，最終受損的將是山姆長期建立的品牌信譽。這種“坐享服務收益，卻將核心責任向外剝離”的做法違背商業(yè)倫理中權責對等的基本原則。

山姆配送員孟飛入職后第一次送貨他就崩潰了。“其實山姆客群大都住在豪華小區(qū)，騎手很少能直接把車騎到客戶家樓下，但當時不知道。首單接到成箱水果、糧油等重貨，只能徒手往返多次搬運到客戶門前，最后發(fā)現(xiàn)水果盒子破損。那一單我只拿到8塊，但客戶如果投訴就要賠四百?！睋?jù)孟飛透露，前置倉騎手收入主要來自每單提成及部分獎金補貼，單價相對較高，但勞動強度與罰款力度位居行業(yè)前列?！按蛩橐粋€雞蛋或出現(xiàn)超時、投訴等情況，罰款動輒五百元以上。大件貨物配送強度大，加上嚴苛罰款制度，導致山姆配送員流動性極大，站點常年處于招人狀態(tài)?！?/p>

孟飛一天能接到25-30單，每單掙6、7元，貨物超過20公斤或距離超過6公里才會多補貼1塊錢，“但不是超出每多公斤/公里加1元，而是每單無論超出多少，總共多給1元?！贝擞媰r規(guī)則實則將超重、超距產(chǎn)生的額外成本幾乎全部轉嫁給騎手。

另有山姆前員工透露，店內(nèi)試吃員等崗位同樣采用外包機制，并背負較重推銷指標，不達標將面臨高額罰款。此前，山姆曾因開除外包試吃員登上熱搜，該員工來自外包商廣州市達生市場推廣有限公司。

作為以高品質服務與會員口碑為生存根基的零售品牌，山姆將其關鍵服務環(huán)節(jié)全數(shù)外包。這意味著消費者期待的“山姆標準服務”在實際履約中高度依賴非自營、非標準化的外部人力。無論是配送員還是試吃員，這些第三方員工為達成山姆設定的標準長期承受高壓，而服務過程中的風險與成本也通過“以罰代管”機制幾乎全部轉嫁至基層承擔。這引出零售業(yè)核心命題：當企業(yè)將服務鏈條外包時，其辛苦建立的品牌信譽是否也能一并外包而不受折損？

更深層原因或許在于山姆“剎不住車”的擴張速度。業(yè)內(nèi)人士透露，山姆早期在中國開店從選址到落地通常需3至5年籌備期。但自2020年起，這一周期被大幅壓縮，每年保持新開至少5家門店節(jié)奏。截至當年9月，山姆已在嘉興、合肥、武漢、中山四地開出新店。年底前預計還將新增至少6家，全年新店數(shù)量將首次突破10家，創(chuàng)下進入中國以來的擴張紀錄。支撐高速擴張的核心是其推行的“前置倉”模式與“輕資產(chǎn)運營”策略。前者以門店為分倉、以“云倉”作為前置節(jié)點，試圖打通“最后一公里”配送覆蓋——這也正是“極速達”服務的依托；后者以租賃代替自建，大幅壓低前期投入，縮短建設周期。

“極速達”對山姆線上收入貢獻明顯。據(jù)零售行業(yè)評論報道，沃爾瑪首席財務官John David Rainey在2024年第二季度業(yè)績會議上指出，在中國“一小時極速達”訂單數(shù)量增加28%，達到5900萬單。輕資產(chǎn)模式減輕財務報表上的固定資產(chǎn)，而在人力管理與品質控制上埋下的隱患可能成為未來更沉重的“隱性負債”。

目前山姆線上電商銷售占比達55%，其中近70%電商訂單量來自“極速達”，可能導致越來越多騎著“超載”電動車的山姆配送員穿行于城市街頭。山姆已在“如何快速擴張”課題上掌握方法論，但在“如何在擴張中不依賴外包、不轉嫁壓力，實現(xiàn)可持續(xù)的高品質服務”這一更關鍵命題上，仍未交出合格答卷。

會員制商業(yè)模式的本質是消費者用預付費換取可信賴的品質與服務。如今，山姆在快速開店、壓縮成本、優(yōu)化財報的同時，似乎漸漸遺忘了這一商業(yè)契約的根本。對于會員制零售品牌而言，真正危機或許不在于擴張速度不夠快，而在于當它忙于追逐規(guī)模時，遺忘了服務背后是活生生的人。