在成本控制方面，蔚來發(fā)起了Cost Mining項(xiàng)目，致力于從研發(fā)到供應(yīng)鏈的全生命周期優(yōu)化。例如，蔚來與樂道品牌共享座椅骨架平臺(tái)，成功降低了10%的相應(yīng)成本；自研的神璣9031芯片預(yù)計(jì)將為每輛車節(jié)省成本約1萬元。此外，蔚來還通過統(tǒng)一數(shù)據(jù)接口等設(shè)計(jì)優(yōu)化，將單車相關(guān)成本從2000元壓縮至1000元。

毛利率的改善是盈利公式中的關(guān)鍵變量。蔚來將希望寄托于高毛利新車型的完整季度交付上，如樂道L90和全新ES8的目標(biāo)毛利率設(shè)定在20%。公司預(yù)計(jì)，隨著這些車型的上量，其四季度整車毛利率有望達(dá)到16%至17%，為季度盈利奠定基礎(chǔ)。

當(dāng)前，汽車屬性正從耐用消費(fèi)品向電子消費(fèi)品轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)用戶5年至8年的資產(chǎn)保值預(yù)期與智能電車1年至2年的迭代周期嚴(yán)重錯(cuò)位，形成了行業(yè)性的價(jià)值斷層。為此，蔚來選擇通過產(chǎn)品技術(shù)差異化和用戶信任體系重構(gòu)雙線并進(jìn)，應(yīng)對(duì)盈利路上的核心挑戰(zhàn)。

聚焦產(chǎn)品定義與技術(shù)升級(jí)方面，李斌多次強(qiáng)調(diào)，純電車的市場(chǎng)拐點(diǎn)已至，蔚來十年堅(jiān)持的可充可換可升級(jí)技術(shù)路線正通過樂道L90和全新ES8等產(chǎn)品展現(xiàn)出顯著差異化優(yōu)勢(shì)。樂道L90憑借“6人10箱”的儲(chǔ)物空間和240L智能電動(dòng)前備艙，精準(zhǔn)擊中家庭用戶痛點(diǎn)；全新ES8作為蔚來的品牌錨點(diǎn)車型，憑借5280mm車長成為中國市場(chǎng)最大的純電SUV車型，其搭載的900V高壓平臺(tái)支持5分鐘充電250公里，并配備了三個(gè)激光雷達(dá)，在智能駕駛與豪華體驗(yàn)上實(shí)現(xiàn)了突破。

面對(duì)用戶信任這一核心挑戰(zhàn)，蔚來正在從價(jià)值承諾兌現(xiàn)和服務(wù)體系升級(jí)兩個(gè)維度重建市場(chǎng)信心。公司將用戶關(guān)系管理從情感聯(lián)結(jié)向價(jià)值契約深化，核心是將用戶利益融入商業(yè)決策閉環(huán)。例如，在服務(wù)無憂套餐調(diào)整中，蔚來通過與用戶反復(fù)溝通，找到了體驗(yàn)與可持續(xù)性的平衡點(diǎn)。蔚來用戶運(yùn)營負(fù)責(zé)人楊波也明確要求團(tuán)隊(duì)禁止任何“拉踩和詆毀”其他品牌的行為，強(qiáng)調(diào)通過專業(yè)的知識(shí)和熱情的服務(wù)贏得用戶信任，構(gòu)建一種基于尊重和專業(yè)的新型用戶關(guān)系。

展望未來，蔚來的多品牌戰(zhàn)略能否成功，取決于其能否在規(guī)模效應(yīng)與品牌差異化之間找到最佳平衡點(diǎn)。李斌強(qiáng)調(diào)，蔚來、樂道和螢火蟲三大品牌面向不同的目標(biāo)市場(chǎng)和用戶群體，共享底層技術(shù)研發(fā)和基礎(chǔ)設(shè)施，這種“傘形架構(gòu)”通過研發(fā)的扁平化和資源的高度復(fù)用，試圖以更高效的方式覆蓋更廣泛的市場(chǎng)。隨著四季度交付高峰的臨近，蔚來不僅需要穩(wěn)定供應(yīng)鏈、提升產(chǎn)能，更需要將其產(chǎn)品技術(shù)優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為廣泛的用戶認(rèn)知，并將其對(duì)用戶關(guān)系的重視轉(zhuǎn)化為實(shí)實(shí)在在的消費(fèi)信心，從而真正跨越盈利門檻。