他介紹,考拉海購一開始能做起來,是直接吃下了代購業(yè)務的大頭,比如奶粉、紙尿褲、化妝品、保健品,這是海購起家的主力,但在這些主力產品后,一直很少有新東西出來。海購本身的產品結構沒能不斷推新,大家購買的品類大都集中在上述四種,讓這個業(yè)務的成長不足。在2022年,進口母嬰電商“蜜芽”關停,似乎也佐證了這一觀點??缇尺M口電商一度被認為是階段性產物,垂類電商平臺太小,最終變成綜合電商平臺上的一塊業(yè)務。
馮果一度也堅信這一觀點,直到山姆的出現。靠供應鏈能力、選品能力及品控能力等,山姆會員店在中國大獲成功,其提供的進口商品占其總量的相當一部分比重,正是它競爭力所在。這些優(yōu)勢都讓山姆會員店成了沃爾瑪在中國的搖錢樹。中產的購買力能養(yǎng)活山姆,這也說明獨立的海購商品也不是沒活路,馮果表示。
馮果提到,其實考拉海購從收購起到最后結束,一直定位尷尬。在網易時期,考拉海購是獨立的海購業(yè)務,但被收購后,與天貓國際業(yè)務沖突,在商品和服務上都有較多重疊。盡管接任的考拉海購CEO曾公開表示,兩個獨立消費者品牌雖然商家會有互通,但存在差異。模式上,天貓以平臺為主、自營為輔,而考拉則與之相反。但事實上,很多商品和價格兩邊都有,價格也沒多大差異,馮果表示。
產品差異不足夠大,同時,考拉海購推廣的成本比天貓國際還更高。它們獲得流量的方式主要是市場推廣以及淘寶等導流。天貓國際業(yè)務本就內置于淘寶APP里,在這里引流,用戶使用時無需跳轉,而考拉海購則是一個獨立的APP,跳轉帶來一層天然阻礙。如果將消費者從淘寶導入到考拉海購,是將消費者從一個高頻消費場景導入到一個低頻消費場景,用戶留存率、用戶的消費頻次都要考慮,也不是沒這樣導過,相關負責人不是拿不下淘寶和支付寶的流量,可惜就是導入后效果不好,馮果表示。
而導入效果不好的原因,除了垂類APP消費場景更低頻的問題,也回到了考拉海購和天貓國際差異不夠大的問題源頭。根據報道,2021年,有400余人的業(yè)務團隊運營著每天不到100萬人打開、年交易額不足30億元的考拉海購。作為對比,同樣做跨境進口業(yè)務的天貓國際2021年GMV為600多億元。不僅要看利潤,還要看利潤的效率,明顯天貓國際利潤會高于考拉海購,馮果表示。這一切因素,都決定了考拉海購的終局。
“三口之家存款30萬就算中產?”這個看似勵志的標準,正成為收割普通家庭最鋒利的鐮刀。央行數據顯示,我國人均存款僅9.4萬元,存款超30萬的家庭不足1.5%
2025-05-16 15:16:01四個河南男人掏空中產錢包