10月19日，永輝超市北京喜隆多購物中心店在擁擠的人流中恢復營業(yè)。開業(yè)五天內(nèi)，該店總銷售額達到770萬元，進店客流量20萬人次，結賬客流數(shù)6.6萬人次。

這是永輝學習胖東來后在北京開設的首家調(diào)改門店。門店下架了11430個單品，下架比例79%，重新規(guī)劃單品數(shù)12765個，新增單品占比76.2%。員工最低工資從每月4000元提升至每月6000元，一線員工工資普遍增長，平均提升超過20%。

在胖東來的幫助下，永輝的鄭州信萬廣場店經(jīng)過19天閉店調(diào)改后，恢復營業(yè)首日銷售額達188萬元，是調(diào)改前日均銷售額的近14倍，人流近1.3萬，是調(diào)改前日均客流的5.3倍。此后，永輝在全國開始了自主調(diào)改之路，北京門店就是其中一個例子。

永輝調(diào)改的背后是一場體系性的零售企業(yè)管理變革。不辦會員卡、不搞打折促銷、不搞大包裝，熟食、烘焙、蔬菜均實現(xiàn)當日出清。調(diào)改門店最直接的變化是商品結構大幅調(diào)整。目前，永輝的產(chǎn)品體系中更換了79%的商品，只有21%的商品保留下來，這背后是整個商品采購模式的變化。

從今年5月開始，王守誠作為調(diào)改小組負責人，對永輝進行了全面調(diào)改工作。在全新的選品邏輯下，永輝將目光更多地聚焦于有品質保障的一線進口商品及地方性特產(chǎn)商品等。最新開業(yè)的永輝超市北京喜隆多購物中心店共有77個自有產(chǎn)品，來自胖東來的商品有46個，商品結構接近胖東來商品結構的90%。目前永輝的貨品安排基于胖東來的框架進行差異化補充，并逐步迭代調(diào)整。

在產(chǎn)品的陳列上，不再以商家的喜好為主，而是選擇從顧客的角度出發(fā)，擺放年輕人喜歡或趨勢性的商品。調(diào)改后的用戶將背景顏色改為暗色系，讓射燈照亮產(chǎn)品，進一步凸顯產(chǎn)品的重要性。整體平價策略下，“限時折扣”“買一送一”的吊旗不見了，取而代之的是產(chǎn)品的功能介紹和使用說明，幫助顧客選擇更有用的商品。

陳列邏輯變化的背后是價盤和供應商合作模式的改變。永輝的合作體系下，商品陳列調(diào)整以動銷數(shù)據(jù)為依據(jù)。“原來我們像是供應商的搬運工一樣把別人的貨搬過來，現(xiàn)在應該是顧客的買手，幫顧客去外面找好的商品先篩選一遍過來。”永輝方面介紹說。

在這種模式下，如何平衡成本與收入是一個挑戰(zhàn)。調(diào)改門店的員工收入增加了，人員也增加了，但永輝調(diào)改門店的人效反而有所提升。王守誠計劃用3到6個月時間快速培養(yǎng)員工能力，使員工的能力更好地匹配他們的收入，甚至有望讓收入更高。員工能力的提升也將帶來效率提高和損耗下降。當商品能夠達到日清水平時，每日的損耗將大幅下降，控制毛利率也能帶來效率提升。

在整體平價邏輯下，門店不再需要籌備促銷活動，也不需要每兩周一次的調(diào)價，傳單、橫幅的成本都省下來了。一個新員工只需三個月就能成長為成熟員工，大幅提升效率。之前的調(diào)改中，部分門店在高峰期的業(yè)績超過了100萬，超出了調(diào)改小組的預期，驗證了當前模式的可行性。但真正的問題在于永輝能否持續(xù)這種狀態(tài)，管理層的改變是最根本也是最難的部分。管理層也在同步學習，永輝有信心實現(xiàn)這樣的轉變。

這場大型商業(yè)實驗的結果尚不確定。胖東來已成為零售商場業(yè)態(tài)中的一個神話，不僅消費者絡繹不絕，就連零售業(yè)之外的企業(yè)家們也都趨之若鶩去觀察。名創(chuàng)優(yōu)品創(chuàng)始人葉國富認為胖東來模式是中國超市的唯一出路，并決定抄底永輝超市，成為其第一大股東。然而，這個成長于河南許昌的神話能否復制到北京、上海和深圳，能否在中國廣袤而復雜的消費生態(tài)中落地生根，仍存在巨大未知。許多業(yè)內(nèi)人士認為，胖東來的模式是否具備可復制性值得存疑，因為它的成功有天時、地利、人和的因素。