馬克·帕克
讓我們來對比一下這兩位CEO的策略有何不同。
首先是馬克·帕克。
他遇到的困難,是不斷加碼的。
自2016財年第一季度開始,耐克的增長就已經(jīng)放緩了。
2016年到2018年,耐克年營收增長分別是:5.8%、6.01%、5.9%。
為此,耐克股價下跌,評級下調(diào)。
馬克·帕克當然有一系列的辦法。
他先是喊了一句相當響亮的口號:雙倍創(chuàng)新、雙倍速度、雙倍消費者聯(lián)系。
在上海、首爾和東京建立了客服快速通道,在全球確定了12個重點發(fā)展城市(紐約、倫敦、上海、北京、洛杉磯、東京、巴黎、柏林、墨西哥城、巴塞羅拿、首爾和米蘭)。
按照馬克·帕克的說法,如果這個設(shè)想落實得好,到2020年這些關(guān)鍵市場將為耐克帶來80%的收入增長。
與此同時,他增加了耐克的研發(fā)投入。
在2017年,耐克升級了緩震技術(shù)平臺:ZoomX、Air VaporMax和Nike React。
這讓耐克的研發(fā)周期縮減到原來的一半。
秀場中的耐克服飾
緊接著在2018年,耐克收購了兩家公司,“紐約消費者數(shù)據(jù)與分析公司Zodiac”和“以色列計算機視覺公司Invertex”。
其中Invertex在2017年5月推出了足部3D掃描軟件。
市場與研發(fā)兩手抓,應該有效吧?
但到了2019年,耐克年度營收不達標,第三財季甚至出現(xiàn)9.21億美元的凈虧損,為二十年來首次季度虧損。
雖說這次虧損有美國稅改的影響,但耐克高層很清楚,耐克并未走出困境。
壓力來到繼任者約翰·多納霍的頭上。
相比于前任的延續(xù)型打法,多納霍激進多了。
比如他在DTC轉(zhuǎn)型的過程中,揮刀斬掉了與許多大經(jīng)銷商的合作,甚至包括亞馬遜。
對很多品牌來說,渠道都是最后的退路。
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