對于全世界的運動品牌，耐克絕對是頂級存在。

也是中國很多人的青春記憶。國家田徑隊、男女籃都是耐克贊助對象。

成立于1964年的耐克，到今年剛滿60歲。

花甲之年的耐克，卻遇到了麻煩。

今年以來，耐克的股價已經下跌了超過20%。

尤其是在今年6月28日，股價一天跌掉了將近20美元。

不到一天，284億美元（換算成人民幣差不多2000億）蒸發(fā)！

股價暴跌背后的邏輯也很簡單。

根據(jù)財報，耐克上一財年全年營收513.62億美元，只同比增長了0.28%；其中第四財季只有126.06億美元，不僅沒增長，還同比下滑了1.71%。

有前耐克員工，在社交媒體上公開說：

耐克正在衰落。

耐克，到底怎么了？

013600億的龐然大物

即使業(yè)績也有拉胯。

但耐克仍是全球運動鞋服市場難以撼動的老大。

在全球最靠前的幾家運動品牌中，耐克在上一財年的營收為513.86億美元，約合3602.72億人民幣。

而阿迪達斯、lululemon、彪馬、安德瑪、哥倫比亞五家組成第二陣營，年營收分別是：

阿迪達斯：239.31億美元，約合1677.88億人民幣；

Lululemon：96.19億美元，約合674.40億人民幣；

?彪馬：86億歐元，約合673億人民幣；

安德瑪：56.94億美元，約合399.62億人民幣；

?哥倫比亞：35億美元，約合245.64億人民幣?。

五家要一起上，才勉強打得過一個耐克。

所以從局面上，我們先要承認，耐克的地位非常穩(wěn)固。

造成這種優(yōu)勢，一是靠幾十年建立起來的品牌形象。

從上世紀八十年代起，耐克就尤其擅長使用廣告。

當時的電視廣告，大多是請一位明星，站在攝影機前念一段廣告語。

而耐克的做法，是下血本請世界頂級的運動明星出鏡，讓奧斯卡得主為他們拍片，每一個短片都有動人的故事。

所以從最開始，耐克就與全球最好的球員保持長期、深度合作，喬丹、科比、C羅、詹姆斯……

戰(zhàn)斗中的科比·布萊恩特，腳上穿著耐克的科比6，配色“青蜂俠”

這為球迷們制造了“我與球星之間只差一件耐克”的錯覺，甚至逐漸形成了運動品消費的亞文化。

所以有很多業(yè)內人士，調侃耐克是一家販賣信仰的廣告公司。

耐克的影響力是覆蓋全球的。

在中國，最廣為人知的是它與網(wǎng)球冠軍李娜的合作。

在網(wǎng)球界，李娜已經是公認的逆襲范本。

2002年，李娜在國家隊中服役，不僅要承受巨大的訓練壓力，還承受著與教練員姜山相戀的議論。

最終，李娜選擇退役。

然而就在淡出大眾視線兩年后，她復出了，還在2008年奧運會上獲得女單第四名。

這還只是個開始。

2011年，李娜在法網(wǎng)公開賽贏得冠軍，成為史上首位贏得大滿貫單打冠軍的亞洲人。

2013年，成為首個闖入WTA年終總決賽的中國選手，世界排名升至第三。

2014年，她問鼎澳網(wǎng)，收獲個人第二座大滿貫單打獎杯。

就在李娜如日中天的2011年，耐克找她拍了一條廣告片，李娜的slogan是：“用運動改變一切。”

為了這次合作，耐克鋪墊了很多年，還掏錢資助李娜出國訓練。

這幫助耐克穩(wěn)固了在中國市場的領導地位。

根據(jù)中信證券提供的數(shù)據(jù)顯示，進入2010年后，中國市場的復合年增長率超過了15%，是耐克在全球范圍內增長最快的市場。

2013年勞動節(jié)假期，耐克某門店大排長龍

這為耐克抵御危機找到了一個最大的安全港。

一方面，中國市場有較強的抗風險能力。

2020年受疫情影響，耐克供應鏈受阻，很多門店被迫關門，年營收下滑4%。

其中第四季度降幅高達38%，凈虧損約7.9億美元。

次年虧損加劇，在第四季度直接虧掉了50億美元。

但中國市場卻在2020年貢獻了66.79億美元營收，同比增長11%。

這一數(shù)據(jù)在2021年繼續(xù)上升24%，達到82.9億美元，完成了耐克近1/5的業(yè)績目標。

另一方面，中國巨大的人口和快速的發(fā)展，也能幫耐克穿越危機。

經歷過新疆棉事件后，耐克在中國的年收入減少了7.43億美元，下降約9%。

但就算如此大規(guī)模的強烈抵制，耐克的品牌地位仍根深蒂固，快速復蘇后在2024年收獲了72.48億美元的營業(yè)收入。

從耐克在中國的發(fā)展走向也能看出，增長放緩雖是耐克目前最大的危機，卻并不會將它立刻推倒。

02耐克的失速，始于30年前

最開始，耐克是一家很小的定制鞋作坊。

支撐它發(fā)展的，一直都是產品。

自1987年到1995年，只用8年間它的銷售額就翻了近8倍，達到64.7億美元。

到1996年，它在美國市場的占有率已經高達43%。

耐克創(chuàng)始人菲爾·奈特（Phil Knight）

而在進入中國的時候，耐克以高端自居。

雖說價格動輒標到中國產品的好幾倍，但一雙普通運動鞋，往往能穿好幾年。

然而隨著時尚品牌的崛起，大眾消費升級，耐克也看到了大眾市場中的金礦。

耐克架上的產品，無論是顏值還是功能性，都逐漸迎合市場需求，價格也親民多了。

但這種市場先行的部署，同時將科技屬性放在了相對次要的位置。

實際上，科技才是耐克的立身之本。

在1979年，耐克從美國太空署的一位工程師弗蘭克·魯?shù)鲜种校I來氣墊專利，從此為日后的氣墊運動鞋產品打下基礎。

隨后耐克1987年推出“可見式氣墊Air Max”，奠定了整個行業(yè)的發(fā)展走向。

30年后的2017年，耐克推出超臨界發(fā)泡中底ZoomX，進一步提升鞋的性能。

耐克可視氣墊在30年后的升級版Nike Air VaporMax

這些技術，都是引領行業(yè)的。

但隨著品牌壯大，它在技術研發(fā)方面的腳步也放慢了，重磅研發(fā)的時間跨度越來越大。

大部分研發(fā)成果是用來補充、過渡，缺乏創(chuàng)造性意義。

比如從1987年推出可見式起氣墊后，直到1995年的air zoom，中間跨度是8年，耐克內部稱這段時間一直都在做air zoom的研發(fā)。

但在1995到2023年的28年時間里，耐克并沒有推出更有突破性的鞋底技術。

耐克的第一款碳板跑鞋，也是早在1996年首發(fā)的AJ11，至今已有近30年。

所以與其指責耐克的功能性不足，不如說在巨大的市場需求和時代變化面前，耐克研發(fā)掉隊，最終導致了核心技術的斷檔。

這種被動局面不是一朝一夕形成的，耐克也一直在想辦法彌補。

但技術研發(fā)難度大、成本高，同時作為受眾的專業(yè)選手，對所需功能的想象空間也越來越小，耐克還要付出很高的試錯成本。

耐克便退而求其次，將工作重心仍然放在發(fā)售產品上。

甚至在近幾年陷入了不斷復制自己的內卷之中。

比如現(xiàn)在還很火爆的AJ1，在發(fā)售初期并沒有如今的影響力。

但隨著新品的創(chuàng)新性越來越少，耐克不斷地復刻經典，就讓AJ1一次次破圈。

AJ1成為耐克的一張名片，同時也成了它在鞋圈最為粉絲詬病的“爛大街款”。

火爆的業(yè)績，成了擋在耐克高層面前的障眼法，讓它在透支經典的路上加足了馬力。

類似的方法被無限復制，耐克在2021年終于實現(xiàn)了500億美元營收的小目標。

比如2021年的Panda Dunk，也是80年代的經典款復刻。

在這之前，耐克往往會嚴格規(guī)定限量款的生產和上架，讓市場總保持在意猶未盡的需求水平。

雖被吐槽饑餓營銷，但被數(shù)據(jù)證明有效。

然而Panda Dunk打破了這種平衡。

剛進入市場時，Panda Dunk的官方售價是300美元，很快就斷貨。

大家要想買，就只能在二級市場花至少三倍的價格。

但很快，耐克就打開無限投喂模式，線下店只要500元就能買到。

有人將自己加價搶購的經歷分享到網(wǎng)上，卻提醒大家“不建議買”。

與此同時，越來越多人發(fā)現(xiàn)：耐克變了。

此時耐克已經將工廠搬到了越南，極高的瑕疵率很讓它頭疼。

這讓耐克經營多年的信用受到消費者的質疑。

它在形象包裝上下得功夫越多，反倒越容易被產品質量背刺，越發(fā)顯得力不從心。

很多追隨多年的老粉絲，也撐不住脫粉了。

03斷掉退路

如果將市場比作一片大海，品牌就類似于船。

讓船迷失方向，最快的辦法就是換掉船長。

2021年，耐克引入外部CEO約翰·多納霍（John Donahoe）。

約翰·多納霍

這是耐克成立以來第二次引入外部CEO。

上一位是在2004年成為外部CEO的威廉·佩雷斯（William Perez），他曾是一家化學品公司莊臣的領導者。

他在耐克僅任職一年，就因與創(chuàng)始人菲爾·奈特因理念不合而遺憾卸任。

14年后再次引入外部CEO，這個決定背后，也有一個難以拒絕的理由。

多納霍曾是PayPale的前總裁，互聯(lián)網(wǎng)公司的經歷，讓他有很好的數(shù)據(jù)掌控力。

不僅如此，多納霍在2014年就已經進入耐克的董事會，對耐克的路線相當清楚。

他背負的使命，就是解決增長放緩的問題。

但這個問題，是號稱“最懂創(chuàng)始人想法”的前CEO馬克·帕克（Mark Parker）也解決不了的。

馬克·帕克

讓我們來對比一下這兩位CEO的策略有何不同。

首先是馬克·帕克。

他遇到的困難，是不斷加碼的。

自2016財年第一季度開始，耐克的增長就已經放緩了。

2016年到2018年，耐克年營收增長分別是：5.8%、6.01%、5.9%。

為此，耐克股價下跌，評級下調。

馬克·帕克當然有一系列的辦法。

他先是喊了一句相當響亮的口號：雙倍創(chuàng)新、雙倍速度、雙倍消費者聯(lián)系。

在上海、首爾和東京建立了客服快速通道，在全球確定了12個重點發(fā)展城市（紐約、倫敦、上海、北京、洛杉磯、東京、巴黎、柏林、墨西哥城、巴塞羅拿、首爾和米蘭）。

按照馬克·帕克的說法，如果這個設想落實得好，到2020年這些關鍵市場將為耐克帶來80%的收入增長。

與此同時，他增加了耐克的研發(fā)投入。

在2017年，耐克升級了緩震技術平臺：ZoomX、Air VaporMax和Nike React。

這讓耐克的研發(fā)周期縮減到原來的一半。

秀場中的耐克服飾

緊接著在2018年，耐克收購了兩家公司，“紐約消費者數(shù)據(jù)與分析公司Zodiac”和“以色列計算機視覺公司Invertex”。

其中Invertex在2017年5月推出了足部3D掃描軟件。

市場與研發(fā)兩手抓，應該有效吧？

但到了2019年，耐克年度營收不達標，第三財季甚至出現(xiàn)9.21億美元的凈虧損，為二十年來首次季度虧損。

雖說這次虧損有美國稅改的影響，但耐克高層很清楚，耐克并未走出困境。

壓力來到繼任者約翰·多納霍的頭上。

相比于前任的延續(xù)型打法，多納霍激進多了。

比如他在DTC轉型的過程中，揮刀斬掉了與許多大經銷商的合作，甚至包括亞馬遜。

對很多品牌來說，渠道都是最后的退路。

因為哪怕是產品、營銷出現(xiàn)了問題，廣闊而下沉的渠道布局，仍能在一定程度上延緩品牌的頹勢，為自救爭取時間。

所以在耐克與各大渠道割袍之后，很多人都為耐克自斷退路而擔憂。

更大的問題是，耐克的改革沖鋒并未獲得成功。

雖然此前有很多品牌憑借DTC模式快速占領市場，但他們大多有著熟練的互聯(lián)網(wǎng)獲客、留客技術，而那時候的流量成本顯然比現(xiàn)在要低很多。

耐克在DTC轉型中，既沒有開拓出足夠多的流量入口，也無法為昂貴流量成本買單。

加之如今的市場格局，耐克的危機不僅來自內部。

在時尚運動領域的第二梯隊，阿迪達斯正在復蘇，lululemon和昂跑有精準的受眾。

lululemon夏日樂挑戰(zhàn)活動現(xiàn)場

他們全都一擁而上，吃掉被耐克拋棄的優(yōu)質渠道。

而就算是中國，也有李寧和安踏等占據(jù)著全球最大、增長最快的市場。

所以專業(yè)人士對耐克的擔憂是有一定道理的。

當然，耐克是一家?guī)资隁v史的品牌，在發(fā)展過程中經歷過大風大浪。

比如在1994年前后，美國運動時尚市場過快飽和，耐克的營收增速一度降低到-3.8%。

而在1998年的金融危機中，耐克的亞洲市場受到沖擊，東南亞供應商資金斷裂，大量產品成為積壓庫存，而一些暢銷品卻供不上貨。

2003年，耐克還在數(shù)字化轉型中經歷了一次嚴重的供應鏈熔斷。

作為一家上市公司，幾乎每一次風波，都影響到它的市值、評級。

這一次的危機，并不至于讓耐克陷入恐慌。

但要想解決卻并不容易。

因為主導它業(yè)績放緩的因素太多，且最大推手是技術斷檔的暗流。

在多納霍離任CEO之后，耐克并沒有尋找年輕的領導者。

而是尋回已經退休4年的老將，艾略特·希爾 (Elliott Hill) 。

耐克能不能找到解決問題的解決辦法。

這才是大家最擔心的問題。