萬達(dá)的困境深層次源于其高杠桿擴(kuò)張模式。萬達(dá)的玩法本質(zhì)是金融游戲,用三五年就要還的短期貸款去投那些要十五年甚至更久才能回本的萬達(dá)廣場。市場好時(shí),銀行拼命借錢,“借新還舊”的游戲能一直轉(zhuǎn)下去。一旦風(fēng)向突變,天就變了。截至2024年6月末,大連萬達(dá)商業(yè)管理集團(tuán)合并口徑有息負(fù)債1375.61億元,其中一年內(nèi)到期的有息負(fù)債302.69億元,而賬面貨幣資金僅115.77億元。資金缺口巨大。
萬達(dá)未來路在何方?王健林是否有機(jī)會(huì)繼續(xù)“三線作戰(zhàn)”:繼續(xù)出售資產(chǎn)回籠資金;通過輕資產(chǎn)模式輸出品牌管理;爭取政策支持。這充滿懸念。不過,萬達(dá)手中仍有籌碼,仍運(yùn)營513家萬達(dá)廣場,管理面積全球第一。若能依托品牌輸出穩(wěn)定現(xiàn)金流,或可緩解壓力。挑戰(zhàn)也越來越巨大。信任危機(jī)已經(jīng)形成,一位國有銀行風(fēng)控部負(fù)責(zé)人透露,現(xiàn)在給萬達(dá)貸款,要求實(shí)際控制人提供無限連帶責(zé)任擔(dān)保。這意味著王健林個(gè)人資產(chǎn)已與集團(tuán)命運(yùn)深度捆綁。張春遠(yuǎn)的遭遇更折射出萬達(dá)危機(jī)的深度,這位萬達(dá)商管董事長也在2025年6月因157萬元建設(shè)工程施工合同糾紛被限高。萬達(dá)的案例警示所有企業(yè),高杠桿時(shí)代已經(jīng)過去,在周期波動(dòng)中,現(xiàn)金流管理比規(guī)模擴(kuò)張更重要。即便是新能源企業(yè),也務(wù)必要尊重經(jīng)濟(jì)規(guī)律。