在這種情況下,宗馥莉的應(yīng)對策略十分清晰:一方面,直接棄用娃哈哈商標(biāo),推出新品牌“娃小宗”,并規(guī)劃至2026年實(shí)現(xiàn)300億元的銷售目標(biāo);另一方面,對于不愿并入宏勝系的業(yè)務(wù)單元,不再授予其娃哈哈品牌使用權(quán),甚至通過強(qiáng)力干擾、推動關(guān)停等方式避免其成為“娃小宗”的競爭對手。反觀上城區(qū)國資,如今已陷入被動:娃哈哈的銷售與生產(chǎn)體系已被宗馥莉?qū)嶋H掌控,而娃哈哈商標(biāo)又缺乏其他可變現(xiàn)的有效途徑。
盡管宗馥莉在此次博弈中占據(jù)主動,但當(dāng)前局面仍是典型的“多輸”。飲品市場早已飽和,留給“娃小宗”的市場空間有限。更重要的是,曠日持久的股權(quán)之爭與鐵腕轉(zhuǎn)型已嚴(yán)重影響娃哈哈的市場風(fēng)評,若“娃小宗”無法拿出過硬的產(chǎn)品品質(zhì)、合理的定價策略及有效的營銷方案,很難獲得市場認(rèn)可。
回溯娃哈哈商標(biāo)的否決權(quán)設(shè)計,初衷是確保品牌權(quán)屬的絕對統(tǒng)一,讓娃哈哈生產(chǎn)、推廣、銷售全體系圍繞娃哈哈品牌展開,進(jìn)而保障經(jīng)營行為符合所有股東的共同利益。在企業(yè)上升期,這種設(shè)計的風(fēng)險尚不明顯;但一旦市場環(huán)境惡化,“全員否決權(quán)”的弊端便會凸顯:企業(yè)任何變革都難以推進(jìn),股東間的激烈沖突也在所難免。此次事件為企業(yè)產(chǎn)權(quán)與控制權(quán)的設(shè)置提供了重要鏡鑒:產(chǎn)權(quán)不等于控制權(quán),若要切實(shí)保障自身產(chǎn)權(quán)權(quán)益,就必須掌握與產(chǎn)權(quán)比例對等的控制權(quán);若忽視對控制權(quán)的把控,最終將難以確保產(chǎn)權(quán)安全。