蔚來創(chuàng)始人、董事長兼CEO李斌在接受采訪時詳細闡述了蔚來的銷量預期與盈利路線圖。他表示，今年四季度平均每月交付量將超過5萬輛，蔚來有信心實現NON-GAAP口徑盈利。盡管外界對此持懷疑態(tài)度，但隨著樂道L90首月交付破萬輛、公司降本增效措施顯效以及全員經營意識提升，這一目標正從“不可能”變?yōu)椤翱赡堋薄?/p>

今年是蔚來的技術大年、產品大年和基建大年。經過長期投入和戰(zhàn)略調整，蔚來進入新的發(fā)展周期。最新數據顯示，蔚來8月份交付量突破3.1萬輛，創(chuàng)歷史新高，其中樂道L90首月交付達10575輛，成為中國品牌純電車型中的爆款。

四季度盈利面臨雙重挑戰(zhàn)：月銷5萬輛與毛利率達到16%至17%。近期，李斌在內部講話中坦言，高達30%至40%的潛在用戶因擔心公司可能倒閉而不敢下單購車，這直接影響了銷量。此外，在一場面向用戶的公開活動中，一位蘇州老車主對李斌進行了長達五分鐘的激烈質疑，指出早期車型軟件更新滯后、保值率過低、承諾權益遲遲未能兌現等問題。

面對這些挑戰(zhàn)，李斌為蔚來四季度盈利立下軍令狀，并設定了明確邊界：三個品牌合計月銷5萬輛、毛利率達16%至17%、銷售和管理費用控制在銷售額的10%、研發(fā)費用控制在20億元至25億元。李斌表示，如果銷量能夠達到15萬輛（四季度），實現NON-GAAP口徑盈利是有機會的。目前，蔚來正在全力提升產能，L90和ES8的月產能在10月均有望達到1.5萬輛。

為了實現四季度盈利目標，蔚來通過極限降本、供應鏈協(xié)同與產能精準調配等多維度舉措全力沖刺。公司已將研發(fā)費用嚴格錨定在每季度20億元至25億元的區(qū)間內，較此前顯著收縮，并通過推行CBU機制，確保每一筆投入都直接指向用戶價值創(chuàng)造與財務回報的提升。李斌特別提到，螢火蟲一個月賣四千多臺車，整個團隊只有31個人，表明蔚來的組織效率正在提高。

在成本控制方面，蔚來發(fā)起了Cost Mining項目，致力于從研發(fā)到供應鏈的全生命周期優(yōu)化。例如，蔚來與樂道品牌共享座椅骨架平臺，成功降低了10%的相應成本；自研的神璣9031芯片預計將為每輛車節(jié)省成本約1萬元。此外，蔚來還通過統(tǒng)一數據接口等設計優(yōu)化，將單車相關成本從2000元壓縮至1000元。

毛利率的改善是盈利公式中的關鍵變量。蔚來將希望寄托于高毛利新車型的完整季度交付上，如樂道L90和全新ES8的目標毛利率設定在20%。公司預計，隨著這些車型的上量，其四季度整車毛利率有望達到16%至17%，為季度盈利奠定基礎。

當前，汽車屬性正從耐用消費品向電子消費品轉變。傳統(tǒng)用戶5年至8年的資產保值預期與智能電車1年至2年的迭代周期嚴重錯位，形成了行業(yè)性的價值斷層。為此，蔚來選擇通過產品技術差異化和用戶信任體系重構雙線并進，應對盈利路上的核心挑戰(zhàn)。

聚焦產品定義與技術升級方面，李斌多次強調，純電車的市場拐點已至，蔚來十年堅持的可充可換可升級技術路線正通過樂道L90和全新ES8等產品展現出顯著差異化優(yōu)勢。樂道L90憑借“6人10箱”的儲物空間和240L智能電動前備艙，精準擊中家庭用戶痛點；全新ES8作為蔚來的品牌錨點車型，憑借5280mm車長成為中國市場最大的純電SUV車型，其搭載的900V高壓平臺支持5分鐘充電250公里，并配備了三個激光雷達，在智能駕駛與豪華體驗上實現了突破。

面對用戶信任這一核心挑戰(zhàn)，蔚來正在從價值承諾兌現和服務體系升級兩個維度重建市場信心。公司將用戶關系管理從情感聯結向價值契約深化，核心是將用戶利益融入商業(yè)決策閉環(huán)。例如，在服務無憂套餐調整中，蔚來通過與用戶反復溝通，找到了體驗與可持續(xù)性的平衡點。蔚來用戶運營負責人楊波也明確要求團隊禁止任何“拉踩和詆毀”其他品牌的行為，強調通過專業(yè)的知識和熱情的服務贏得用戶信任，構建一種基于尊重和專業(yè)的新型用戶關系。

展望未來，蔚來的多品牌戰(zhàn)略能否成功，取決于其能否在規(guī)模效應與品牌差異化之間找到最佳平衡點。李斌強調，蔚來、樂道和螢火蟲三大品牌面向不同的目標市場和用戶群體，共享底層技術研發(fā)和基礎設施，這種“傘形架構”通過研發(fā)的扁平化和資源的高度復用，試圖以更高效的方式覆蓋更廣泛的市場。隨著四季度交付高峰的臨近，蔚來不僅需要穩(wěn)定供應鏈、提升產能，更需要將其產品技術優(yōu)勢轉化為廣泛的用戶認知，并將其對用戶關系的重視轉化為實實在在的消費信心，從而真正跨越盈利門檻。