這種低買高賣的商業(yè)模式,雖然在短期內(nèi)能有效緩解銀行的資產(chǎn)壓力,但從長期發(fā)展的視角來看,卻極大地削弱了資產(chǎn)處置的整體效率。因為這種模式過于注重短期利益,忽視了資產(chǎn)的長期價值挖掘和有效盤活。
更深層次的矛盾在于,傳統(tǒng)的不良資產(chǎn)處置模式人為地割裂了風險處置與價值創(chuàng)造之間的內(nèi)在聯(lián)系。銀行在將不良資產(chǎn)剝離出去之后,由于缺乏后續(xù)利益關聯(lián),往往缺乏動力參與到后續(xù)的資產(chǎn)盤活工作中。而AMC由于對底層資產(chǎn)的了解不夠深入,在處置資產(chǎn)時,往往只能采取簡單的法律催收或資產(chǎn)拍賣等較為初級的手段來實現(xiàn)回款。最終,這種一賣了之的做法導致大量具有重組價值的資產(chǎn)未能得到充分挖掘和有效利用,被以低效的方式處置,造成了社會資源的浪費。
信達閃電入股浦發(fā)銀行,構建的可能是一種利益共享、風險共擔的合作關系。AMC以股東的身份參與到銀行的運營中,可以將其在不良資產(chǎn)處置、資產(chǎn)重組等領域積累的豐富專業(yè)能力,直接嵌入到銀行的風險管理體系之中。這種“股權綁定+專業(yè)賦能”的創(chuàng)新模式,不僅成功破解了傳統(tǒng)不良資產(chǎn)處置中AMC與銀行之間的零和博弈困局,避免了雙方在利益博弈中陷入內(nèi)耗,而且構建了一個風險共擔、利益共享的良性化解壓力生態(tài)。這對浦發(fā)銀行乃至整個商業(yè)銀行業(yè)來說,意義重大。
2025年5月21日,國家市場監(jiān)管總局批準了一項重大交易,萬達集團以約500億元的價格將48座萬達廣場轉讓給由太盟投資、騰訊、京東系資本及陽光人壽等組成的聯(lián)合體
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