胖東來(lái)的商業(yè)神話(huà)仍在繼續(xù)，但其追隨者們似乎仍處于困境中。7月1日，胖東來(lái)官網(wǎng)公布的上半年銷(xiāo)售數(shù)據(jù)顯示，集團(tuán)上半年合計(jì)銷(xiāo)售額為117.07億元，日均營(yíng)收約6468萬(wàn)元。6月份單月銷(xiāo)售額為16.80億元，按照這個(gè)趨勢(shì)，全年沖擊200億元大關(guān)幾乎是確定的。

這家超市憑借極致服務(wù)、嚴(yán)格品質(zhì)控制和員工關(guān)懷贏(yíng)得了消費(fèi)者的熱捧。然而，許多上市商超企業(yè)在學(xué)習(xí)胖東來(lái)模式時(shí)，卻陷入了“越學(xué)越虧”的尷尬境地。

多家上市商超企業(yè)如步步高、永輝超市、中百集團(tuán)和家家悅都在模仿胖東來(lái)。這些企業(yè)的調(diào)整主要集中在三個(gè)方面：一是調(diào)整商品結(jié)構(gòu)，進(jìn)行精簡(jiǎn)化和差異化，加強(qiáng)生鮮商品品控管理，增加自有品牌商品；二是在賣(mài)場(chǎng)布局上取消強(qiáng)制動(dòng)線(xiàn)，改為開(kāi)放式動(dòng)線(xiàn)，減少通道內(nèi)堆頭數(shù)量，擴(kuò)大熟食區(qū)、加工區(qū)和生鮮區(qū)，并升級(jí)設(shè)施設(shè)備；三是提高員工待遇，包括漲工資和增加門(mén)店員工數(shù)量。

據(jù)媒體報(bào)道，多個(gè)城市的永輝、步步高、家家悅和中百在調(diào)改后重新開(kāi)業(yè)時(shí)，客流量顯著增加。截至3月底，永輝共擁有41家開(kāi)業(yè)滿(mǎn)三個(gè)月的“穩(wěn)態(tài)調(diào)改店”，累計(jì)實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)1470萬(wàn)元。

盡管調(diào)改舉措聲勢(shì)浩大且單店業(yè)績(jī)亮眼，但多數(shù)企業(yè)陷入財(cái)務(wù)困境。從2024年年報(bào)看，除步步高因引入投資人募集25億重整資金而實(shí)現(xiàn)賬面扭虧外，其余企業(yè)業(yè)績(jī)普遍惡化。永輝超市與中百集團(tuán)營(yíng)收和凈利潤(rùn)雙雙下滑，家家悅則呈現(xiàn)“增收不增利”特征。永輝在2024年一季度曾實(shí)現(xiàn)7.36億元盈利，但后續(xù)三個(gè)季度持續(xù)虧損，四季度單季虧損高達(dá)13.88億元，與調(diào)改節(jié)奏高度同步。

此外，毛利率普遍承壓，四家企業(yè)綜合毛利率在20%左右，全線(xiàn)下跌。庫(kù)存現(xiàn)金也紛紛告急，永輝超市現(xiàn)金及等價(jià)物同比劇減32.72%，家家悅減少16.22%，中百集團(tuán)縮減26.43%。步步高現(xiàn)金增長(zhǎng)101%，但這主要源于非經(jīng)營(yíng)因素，不具備可比性。

調(diào)改帶來(lái)的流量是可喜的，但成本也是巨大的。據(jù)證券機(jī)構(gòu)測(cè)算，永輝超市單店改造成本或超800萬(wàn)元，以41家穩(wěn)態(tài)調(diào)改店計(jì)算，整改支出約為3.28億。若2025年永輝完成200家調(diào)改，成本恐超16億，短期現(xiàn)金流壓力巨大。門(mén)店改造時(shí)間在20～50天左右，閉店整改期間企業(yè)還會(huì)喪失部分營(yíng)收，進(jìn)一步加大支出壓力。高額的前期投入需要持續(xù)的高額銷(xiāo)售來(lái)攤薄，若客流增長(zhǎng)不可持續(xù)，則投資回收期將大大延長(zhǎng)，甚至無(wú)法覆蓋成本。

這些門(mén)店的改造多停留在表面，商品與服務(wù)的內(nèi)核缺失。在商品力方面，企業(yè)自有品牌建設(shè)滯后。胖東來(lái)自有品牌占比高達(dá)30%，多個(gè)單品年銷(xiāo)過(guò)億。相比之下，永輝僅研發(fā)升級(jí)120款自有商品，其中20余款年銷(xiāo)售額突破5000萬(wàn)元；家家悅自有品牌銷(xiāo)售占比13.63%。消費(fèi)者涌入“胖改店”很大程度上是因?yàn)橄蘖康呐謻|來(lái)自營(yíng)商品。一旦這些引流商品供應(yīng)不足，或胖東來(lái)自身拓展線(xiàn)上渠道，線(xiàn)下門(mén)店的獨(dú)特吸引力便迅速衰減。

在服務(wù)細(xì)節(jié)方面，部分門(mén)店也開(kāi)始松懈。不少消費(fèi)者反饋，部分胖改店開(kāi)業(yè)熱度過(guò)后，員工服務(wù)熱情下降，精心設(shè)計(jì)的暖心細(xì)節(jié)開(kāi)始消失或無(wú)人維護(hù)，回歸普通超市水準(zhǔn)。這與胖東來(lái)長(zhǎng)期穩(wěn)定的服務(wù)文化形成鮮明對(duì)比。

供應(yīng)鏈改革步履維艱。2024年開(kāi)始，永輝、家家悅相繼宣布試水裸采模式，通過(guò)去中間化的模式降低價(jià)格，向供應(yīng)鏈要利潤(rùn)。但這種模式需要品牌商家的支持，也需要平衡各種渠道的關(guān)系和利益。新增的供應(yīng)商數(shù)量眾多，帶來(lái)的管理壓力也不小。更關(guān)鍵的是，砍掉后臺(tái)費(fèi)用后，商超企業(yè)需承擔(dān)更多庫(kù)存、物流及管理成本，現(xiàn)金流壓力陡增。

員工關(guān)懷也打了折扣。盡管人均薪酬有所提升，但在職員工總數(shù)均下滑，這意味著留任員工工作強(qiáng)度顯著增加。在小紅書(shū)平臺(tái)上，有永輝員工發(fā)帖稱(chēng)入職前說(shuō)試用期一個(gè)月，入職后試用期變?yōu)槿齻€(gè)月，而且頻繁培訓(xùn)占用休息時(shí)間，經(jīng)常義務(wù)加班，體驗(yàn)非常差。門(mén)店管理嚴(yán)苛，罰款增多，極大抵消了漲薪的積極效應(yīng)，挫傷員工士氣。

胖東來(lái)成功的基石是將員工視為核心資產(chǎn)，提供高薪福利和人性化管理，激發(fā)內(nèi)生服務(wù)熱情。而模仿者們只學(xué)到了“漲薪”的表象，未能構(gòu)建起尊重、信任、賦能的組織文化，甚至因裁員和嚴(yán)苛罰款走向反面。

從目前的調(diào)改情況看，大部分企業(yè)對(duì)于學(xué)習(xí)胖東來(lái)這件事仍然“扭捏”，結(jié)果既失去了自身原有特色，又未能真正成為“胖東來(lái)”，淪為“四不像”。當(dāng)前的“胖改潮”及普遍虧損揭示了行業(yè)面臨的系統(tǒng)性衰退。消費(fèi)者行為模式已發(fā)生不可逆的轉(zhuǎn)變，年輕客群日益遠(yuǎn)離傳統(tǒng)大賣(mài)場(chǎng)，轉(zhuǎn)向電商、即時(shí)零售、社區(qū)團(tuán)購(gòu)、專(zhuān)業(yè)店等更便捷、精準(zhǔn)的渠道。即使投入巨資進(jìn)行門(mén)店改造、調(diào)整商品和提升員工待遇，也難以撼動(dòng)消費(fèi)者對(duì)傳統(tǒng)超市的固有認(rèn)知，更難以復(fù)制胖東來(lái)在特定區(qū)域市場(chǎng)形成的極致體驗(yàn)與顧客忠誠(chéng)度。

胖東來(lái)的神話(huà)是特定企業(yè)基因、區(qū)域市場(chǎng)環(huán)境、創(chuàng)始人理念及時(shí)代機(jī)遇共同作用的產(chǎn)物。試圖在行業(yè)萎靡、消費(fèi)者習(xí)慣改變的今天，通過(guò)表面的模仿來(lái)逆天改命，無(wú)異于刻舟求劍。商超的未來(lái)在于深刻理解自身定位、目標(biāo)客群及核心能力，在商品力、效率或特定場(chǎng)景體驗(yàn)上找到差異化的生存空間。胖東來(lái)是一面鏡子，照見(jiàn)了服務(wù)的力量，但它未必是，也不應(yīng)該是所有商超唯一的解藥。