取消“額外的后端費用”,即超市向品牌商、供應商收取的進場費、條碼費、營銷費等,改為借鑒胖東來更注重品質導向的“自選+自營”模式,則反映了更深層次的供應鏈環(huán)節(jié)的變化。
既有“表”(布局外觀)的變化,又有“里”(供應鏈與管理文化)的調整,永輝喜隆多店有沒有脫胎換骨固然尚有爭議,但邁出了消除傳統(tǒng)零售業(yè)積弊的步子卻是事實。
問題來了:永輝能摸著胖東來再過一次河嗎?
難度不小。畢竟,學習胖東來,要考慮的不光是態(tài)度,還有成本問題。
胖東來并未上市,沒有來自股東的規(guī)模擴張與利潤增長壓力,目前長期深耕河南市場,只有13家門店;永輝作為A股上市公司,擴大規(guī)模與利潤的壓力就擺在那里:永輝巔峰期全國門店數(shù)量超過1400家,至今也仍有近900家。
公司架構與運行機制決定了,于東來可以根據(jù)自己的經營哲學將凈利潤的50%分給員工,實行高薪酬、高福利、長休假和豐厚利潤分配,很多商超企業(yè)卻學不來。
永輝多家門店也學習胖東來調整了員工工資與福利,但從單點效仿和小型試驗到鋪向千店、普遍采用,成本必然會劇增;學習“自選”商品機制,也需要墊付貨資,增加資金壓力。這都是永輝要直面的考驗。
但永輝本來就無需做第二個“胖東來”,它需要做的是消除傳統(tǒng)商超痼疾的進階版“永輝”。永輝在一二線城市有足夠的市場積累,在數(shù)字化經營上也有實踐。結合自身特點,學習胖東來管理文化中的先進經驗,革除傳統(tǒng)商超在經營模式、內部管理、流程機制等方面的頑疾,未嘗不能實現(xiàn)永輝自己的突圍。
復制胖東來很難,但打造吸收了胖東來先進文化,同時也保留永輝特色優(yōu)勢的商超,興許是永輝的破局之道?,F(xiàn)在時間窗口還在。最起碼,股價反彈為永輝提供了部分騰挪轉圜空間。
“我覺得永輝趕上了最好的一個機會,很幸運。包括永輝也好,步步高也好,企業(yè)自身的組織能力是最關鍵的,要很堅定、持續(xù)地調改,快速搭建相應的能力?!?/a>
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