這幾年，山姆會(huì)員店在中國(guó)一路高歌猛進(jìn)，從最初的“小眾高端超市”變成年輕家庭和中產(chǎn)群體周末采購(gòu)的熱門(mén)目的地。憑借大包裝、進(jìn)口貨、單位價(jià)格相對(duì)實(shí)惠的優(yōu)勢(shì)，山姆曾牢牢抓住一批愿意為品質(zhì)付費(fèi)的顧客。然而，2025年7月，一場(chǎng)看似普通的選品風(fēng)波，卻將這個(gè)品牌推向了爭(zhēng)議的中心，也讓它一路累積的“高端性價(jià)比”形象出現(xiàn)了松動(dòng)。

事情的起點(diǎn)，是有會(huì)員發(fā)現(xiàn)貨架上出現(xiàn)了好麗友派、衛(wèi)龍魔芋爽、溜溜梅等在街邊小賣部都能輕松買到的大眾零食。一時(shí)間，諸多消費(fèi)者在社交媒體上吐槽：交260元年費(fèi)進(jìn)來(lái)，怎么看到的商品與普通超市毫無(wú)差別？有會(huì)員甚至直言，“山姆從獨(dú)家精選變成了街貨拼盤(pán)”。

輿論迅速發(fā)酵，媒體跟進(jìn)報(bào)道后，沃爾瑪中國(guó)也不得不出面回應(yīng)，表示已經(jīng)注意到社交平臺(tái)上的討論，會(huì)認(rèn)真聽(tīng)取會(huì)員意見(jiàn)并調(diào)整商品結(jié)構(gòu)。然而，這次爭(zhēng)議并非簡(jiǎn)單歸結(jié)為某次選品失誤，也不是管理層更替引發(fā)的陣痛，而是山姆在高速擴(kuò)張過(guò)程中，逐漸偏離了自身最重要的核心優(yōu)勢(shì)——讓用戶覺(jué)得“這錢交得值”。

山姆1996年進(jìn)入中國(guó)，早期主攻一線城市，門(mén)店擴(kuò)張速度相當(dāng)克制。直到疫情后，會(huì)員制零售迎來(lái)爆發(fā)式增長(zhǎng)，山姆才開(kāi)始大舉開(kāi)店。2020年以來(lái)，每年新增五六家門(mén)店，2025年中期已達(dá)到56家，全年目標(biāo)更是沖向60家。根據(jù)沃爾瑪財(cái)報(bào)，中國(guó)山姆第三季度凈銷售額達(dá)到61億美元，同比猛增21.8%，成為集團(tuán)全球業(yè)務(wù)的亮點(diǎn)之一。付費(fèi)會(huì)員估計(jì)已突破五百萬(wàn)，年費(fèi)收入超過(guò)13億元，高端會(huì)員續(xù)費(fèi)率高達(dá)92%，貢獻(xiàn)了超過(guò)六成銷售額。

在這樣的增長(zhǎng)壓力下，山姆的選品邏輯開(kāi)始產(chǎn)生偏差。以爭(zhēng)議最大的好麗友派為例，山姆確實(shí)做了加工升級(jí)：使用更貴的糖醇、提高巧克力含量，讓這款大眾品牌的產(chǎn)品“看起來(lái)更高端”。但消費(fèi)者看到的不是工藝，而是標(biāo)簽。當(dāng)一個(gè)街頭隨處可見(jiàn)的品牌擺上山姆貨架，會(huì)員的第一反應(yīng)不是“更好吃”，而是“我花錢來(lái)這里買的東西，為什么和外面沒(méi)有區(qū)別？”

類似情況還有徐福記燕麥藜麥蛋糕、盼盼面包、旺旺仙貝等產(chǎn)品。山姆原本希望借大廠供應(yīng)鏈穩(wěn)定生產(chǎn)更優(yōu)配方的商品，卻忽略了品牌本身的市場(chǎng)定位與會(huì)員的心理預(yù)期之間存在巨大落差。

與此同時(shí)，一些曾經(jīng)大受歡迎的“爆款”產(chǎn)品被突然撤下，如太陽(yáng)餅、低糖蛋黃酥、米布丁等，也進(jìn)一步加深了用戶的不滿。由于山姆門(mén)店一般只允許陳列約4000款商品，新增商品必須以“上新一款，下架一款”的方式平衡庫(kù)存，這種取舍難免導(dǎo)致部分核心用戶感到被忽視。

更棘手的是本土化挑戰(zhàn)。山姆的供應(yīng)鏈依賴全國(guó)統(tǒng)一采購(gòu)，以規(guī)模換低價(jià)，這在牛排、三文魚(yú)等全球供應(yīng)品類上運(yùn)轉(zhuǎn)得相當(dāng)順暢。然而餐飲偏好高度地域化的中國(guó)市場(chǎng)，南北差異明顯，消費(fèi)者口味跨度大，全國(guó)統(tǒng)一配方往往難以完全契合不同地區(qū)的需求。例如曾廣受歡迎的越南火車頭河粉商品，因?yàn)樯闲聶C(jī)制被換掉后，不少老會(huì)員至今無(wú)法釋?xiě)选?/p>

許多人以為山姆的危機(jī)來(lái)自品控下降，但實(shí)際問(wèn)題是品牌定位開(kāi)始模糊。山姆在中國(guó)長(zhǎng)期把自己定位為“高端會(huì)員制超市”，這是市場(chǎng)上極少有人敢做的定價(jià)體系。一旦出現(xiàn)與大眾品牌聯(lián)名、售賣常見(jiàn)零食的情況，就容易被解讀為“自降身段”。如果這些合作商品換上山姆自有品牌 Members Mark 的包裝，如同此前蒙牛代工牛奶的做法，消費(fèi)者的反感情緒恐怕會(huì)小得多。

山姆的主要消費(fèi)群體并不僅是傳統(tǒng)意義上的中產(chǎn)階層，而是一群愿意追求更好生活品質(zhì)而又對(duì)價(jià)格敏感的家庭用戶，他們追求的是“品質(zhì)可靠但不奢侈”的高端性價(jià)比。在疫情后，這類消費(fèi)群體迅速壯大，也讓山姆得以乘勢(shì)擴(kuò)張。然而，這批用戶在生活中刻意避開(kāi)街頭小店的廉價(jià)大眾產(chǎn)品，卻在山姆看到同款，心理落差可想而知。

中國(guó)人口基數(shù)巨大，大多數(shù)消費(fèi)者對(duì)好麗友并無(wú)抵觸，但山姆的核心五百萬(wàn)會(huì)員恰恰是那群注重品質(zhì)、愿意花錢買安心的用戶。他們也是山姆賴以增長(zhǎng)的根基。一旦他們感覺(jué)不值，不滿情緒就會(huì)被放大。

在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，山姆的處境也變得更為復(fù)雜。盒馬正在調(diào)整戰(zhàn)略，Ole等精品超市深耕體驗(yàn)場(chǎng)景，拼多多、抖音等低價(jià)電商搶奪大眾市場(chǎng)，擠壓山姆的溢價(jià)空間。本土品牌通過(guò)同一供應(yīng)商推出小包裝產(chǎn)品，切走大量單身和小家庭用戶，而山姆的模式更適合三口之家或多口家庭。山姆整體毛利率達(dá)到20%-25%，獨(dú)家品甚至能達(dá)到30%，遠(yuǎn)高于行業(yè)平均水平，這些利潤(rùn)天然吸引競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入。

再加上管理層變更帶來(lái)的外界猜測(cè)——如新任總裁劉鵬來(lái)自阿里，引發(fā)部分員工與消費(fèi)者的議論，也讓山姆更容易被貼上“變味”的標(biāo)簽。但事實(shí)上，核心采購(gòu)團(tuán)隊(duì)并未變動(dòng)，真正的問(wèn)題仍是山姆長(zhǎng)期缺乏品牌營(yíng)銷意識(shí)，一直習(xí)慣以產(chǎn)品和門(mén)店說(shuō)話，缺少在輿論危機(jī)中的及時(shí)溝通能力。此次風(fēng)波中，山姆的回應(yīng)明顯滯后，錯(cuò)過(guò)了安撫用戶情緒的最佳窗口期。

從更宏觀的層面來(lái)看，山姆所遭遇的，是一個(gè)正在走向巨型零售品牌必經(jīng)的挑戰(zhàn)：規(guī)模越大，越難做到人人滿意；品類越廣，越容易模糊邊界。擴(kuò)張帶來(lái)的不是商品更多，而是對(duì)用戶需求更精細(xì)的洞察，以及更高的服務(wù)與溝通能力；而會(huì)員的信任，是競(jìng)爭(zhēng)最激烈的時(shí)候最難守住的資產(chǎn)。

如今的山姆站在一個(gè)十字路口：繼續(xù)擴(kuò)大規(guī)模無(wú)可厚非，但商品格調(diào)和價(jià)格體系必須重新校準(zhǔn)；產(chǎn)品本身要過(guò)硬，消費(fèi)者的心理預(yù)期也要被妥善管理；供應(yīng)鏈要強(qiáng)，本土化更要細(xì)致入微。

山姆今天的危機(jī)，不是被消費(fèi)者拋棄，而是在快速擴(kuò)張中忽略了品質(zhì)與價(jià)格之間微妙的平衡，讓用戶對(duì)“會(huì)員費(fèi)的價(jià)值”產(chǎn)生了懷疑。信任一旦出現(xiàn)裂縫，要恢復(fù)就沒(méi)那么容易了。在中國(guó)零售進(jìn)入深度競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代后，山姆需要的不是更快，而是更穩(wěn)、更懂消費(fèi)者、更懂如何維護(hù)長(zhǎng)期關(guān)系。

只有守住“值”，山姆才能繼續(xù)贏得未來(lái)。