宗馥莉重返娃哈哈，知情人士：對(duì)娃小宗，經(jīng)銷商不愿打款 博弈暫告段落！宗馥莉與娃哈哈之間的博弈似乎要告一段落。在辭掉娃哈哈包括董事長、公司法人等關(guān)鍵職務(wù)一個(gè)多月后，她又重返娃哈哈，以娃哈哈供應(yīng)商宏盛飲料集團(tuán)總裁的身份行事。這是自她接班以來第二次上演去而復(fù)返的戲碼，這次回來似乎是一種無奈的妥協(xié)。

宗馥莉所控股的宏勝飲料前幾天對(duì)旗下經(jīng)銷商下發(fā)通知，表示2026年將繼續(xù)使用“娃哈哈”品牌，并催促十月底交來年的保證金。而在一個(gè)多月前，宏盛系公司才剛發(fā)布一份通知，提到因?yàn)椤巴薰鄙虡?biāo)的復(fù)雜性，決定從2026年起更換使用新品牌“娃小宗”。這在當(dāng)時(shí)被認(rèn)為是宗馥莉要另起爐灶的標(biāo)志。

短短一個(gè)多月，事情就來了個(gè)180度大轉(zhuǎn)彎。一位在娃哈哈工作了近15年的前客戶經(jīng)理鄭杰透露，經(jīng)銷商不愿意打款。消費(fèi)者不知道“娃小宗”是脫胎于“娃哈哈”，貨到終端誰會(huì)買？除非宗馥莉愿意保證前期不賺錢的前提下大量投入市場(chǎng)，大家才有可能愿意做。簽新一年的框架協(xié)議時(shí)，一般都要交30%年計(jì)劃銷售額的保證金，作為新品牌，打款金額這么大，經(jīng)銷商很難評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)，自然不愿意。

今年娃哈哈的經(jīng)銷商只認(rèn)品牌，不會(huì)認(rèn)宗馥莉。對(duì)于經(jīng)銷商來說，誰當(dāng)董事長不重要，重要的是娃哈哈這個(gè)品牌。娃哈哈一線銷售基本上能偷懶就偷懶，不愿干事。去年業(yè)績?cè)鲩L，工資卻大幅下降，很多老員工年終獎(jiǎng)只有往年的一半甚至更低，一些年齡較大的同事已經(jīng)好幾個(gè)月沒拿到工資。原因是銷量未達(dá)到總部制定的標(biāo)準(zhǔn)，但標(biāo)準(zhǔn)一直提高，導(dǎo)致員工壓力巨大。

很多員工不滿宗馥莉這兩年的改革動(dòng)作，今年二月，大部分人的勞務(wù)合同都被要求從娃哈哈集團(tuán)改簽至宏盛系公司。不愿意簽的只能離職且沒有補(bǔ)償。此外，今年年銷量低于300萬的經(jīng)銷商都被清退，這也是宗馥莉接手后的改革之一。

相比于其他飲料品牌，娃哈哈的經(jīng)銷商體系是品牌只與一級(jí)經(jīng)銷商建聯(lián)，剩下的事都交給經(jīng)銷商。這套自宗慶后時(shí)代就建立的聯(lián)銷體已經(jīng)運(yùn)行了三十年，宗馥莉近兩年的動(dòng)作看起來更多是想要打破這個(gè)體系。嘉世咨詢合伙人李應(yīng)濤指出，娃哈哈的聯(lián)銷體模式在市場(chǎng)初期快速擴(kuò)張和現(xiàn)金流獲取上有優(yōu)勢(shì)，但在行業(yè)飽和時(shí)弊端明顯，如終端掌控能力弱、數(shù)字化轉(zhuǎn)型困難等。這也解釋了為什么娃哈哈近幾年業(yè)績始終趕不上農(nóng)夫山泉。

宗馥莉急于改革是因?yàn)橥薰@種模式到了不得不改的時(shí)候，如果再過幾年，改革難度更大。然而，這種改革必然會(huì)觸動(dòng)公司內(nèi)部的核心利益重新劃分，聯(lián)銷體的經(jīng)銷商習(xí)慣了高利潤低要求重人情的管理模式，對(duì)宗馥莉提倡的數(shù)字化、標(biāo)準(zhǔn)化、流程化模式有抵制情緒。復(fù)雜的家族關(guān)系加上復(fù)雜的股權(quán)歸屬，讓宗馥莉的每一步都備受關(guān)注。