效率提升也來自于“算賬思維”的回歸。CBU推行后,講不清楚投入產(chǎn)出關(guān)系的項(xiàng)目很難立項(xiàng)。自研芯片和全域操作系統(tǒng)上車,單車成本下降約一萬元;供應(yīng)鏈通用化、NT平臺(tái)協(xié)同讓生產(chǎn)周期進(jìn)一步壓縮。毛利率重回15%,目標(biāo)直指20%,經(jīng)營現(xiàn)金流也在二季度實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)正。蔚來第一次不是靠融資活下來,而是靠體系能力活得更好。
與此同時(shí),三品牌協(xié)同的價(jià)值開始顯現(xiàn)。蔚來、樂道、螢火蟲共用平臺(tái)與供應(yīng)鏈,共擔(dān)研發(fā)成本,形成真正的內(nèi)部循環(huán)。蔚來自研芯片和軟件棧開始下放,換電體系貫通全系車型,一體化效應(yīng)逐漸釋放。蔚來公司三品牌矩陣僅用時(shí)10個(gè)月已清晰成型,迅速展現(xiàn)出強(qiáng)大的市場潛力,開始進(jìn)入“戰(zhàn)略收獲期”。蔚來率先駛出了中國汽車多品牌戰(zhàn)略的無人區(qū),引領(lǐng)新造車公司走出多品牌路線。
這次的回歸不是一場情緒的反彈,而是一場體系的自證。蔚來的長板依舊鋒利,而短板正在補(bǔ)齊。產(chǎn)品、組織和技術(shù)的確定性有力地對(duì)沖行業(yè)的不確定。經(jīng)歷十年的理想與現(xiàn)實(shí)的拉扯后,蔚來證明了理想主義并非脆弱的代名詞——它可以被拆解、被計(jì)算、被重組,然后以另一種方式延續(xù)。當(dāng)樂道在規(guī)模中站穩(wěn),螢火蟲在個(gè)性中出圈,蔚來品牌重新贏得主流市場的尊重——蔚來正在用最硬核和客觀的方式,兌現(xiàn)最初的浪漫。
或許這才是蔚來的真正底色:長期主義不死,但必須經(jīng)得起現(xiàn)實(shí)的檢驗(yàn)。
8月25日,中國足協(xié)發(fā)了份《社會(huì)足球賽事賽風(fēng)賽紀(jì)管理辦法(試行)》
2025-08-29 10:24:38媒體談足協(xié)收編蘇超言論