國美并非唯一選擇跨界新能源的傳統(tǒng)企業(yè)。在“雙碳”目標驅(qū)動下,越來越多來自不同行業(yè)的企業(yè)正通過資產(chǎn)置換、合資設(shè)立、收購兼并等方式,積極切入新能源賽道。例如,創(chuàng)維集團通過“零元建站送家電”模式將家電渠道商轉(zhuǎn)型為分布式光伏服務(wù)商,格力電器自主研發(fā)的光儲直柔空調(diào)系統(tǒng)提升了系統(tǒng)效率,TCL中環(huán)通過控股硅片企業(yè)實現(xiàn)縱向整合,這些企業(yè)以“新能源企業(yè)”的身份重新進入公眾視野。
然而,跨界新能源并非易事。氫能是一個技術(shù)與資本雙密集產(chǎn)業(yè),需要持續(xù)的巨量資金投入。當前國美自身負債累累,資金支撐能力存疑。此外,氫能技術(shù)門檻極高,已有央企、上市公司及獨角獸企業(yè)在該領(lǐng)域深耕多年,形成了技術(shù)和規(guī)模壁壘。當前氫能行業(yè)整體仍處于“商業(yè)化前夜”,呈現(xiàn)出“政策熱、市場冷”的特征。在交通領(lǐng)域,氫燃料電池汽車保有量與規(guī)劃目標仍有差距;基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)方面,加氫站建設(shè)數(shù)量穩(wěn)步增長,但與市場需求相比缺口依然較大。對于黃光裕和國美來說,跨界氫能是一場高風險賭注。作為毫無產(chǎn)業(yè)背景的新入局者,如何突圍確實是一個未知數(shù)。
跨界競賽的本質(zhì)是從終端產(chǎn)品競爭向能源服務(wù)生態(tài)的升維之戰(zhàn)。無論進軍氫能還是光伏,企業(yè)的競爭力都是技術(shù)迭代速度、生態(tài)構(gòu)建能力、場景滲透深度的三維疊加。誰能率先實現(xiàn)從硬件制造商到能源運營商的轉(zhuǎn)變,誰就能在這場跨界競賽中脫穎而出。