盒馬關閉會員店 開始面對新對手 戰(zhàn)略轉向聚焦核心業(yè)務。經(jīng)過5年的試驗，盒馬最終決定放棄會員店這一賽道。近日，北京、蘇州等地的多家盒馬X會員店相繼宣布于7月31日停止營業(yè)，而目前僅營業(yè)的上海森蘭店也將于8月31日停業(yè)。至此，盒馬X會員店將成為歷史。

在此之前，盒馬經(jīng)歷過一波管理層變動并實現(xiàn)盈利。管理層宣布，未來將重點發(fā)展盒馬鮮生與盒馬NB（鄰里業(yè)務）兩大核心業(yè)務。因此，盒馬X會員店的關閉也是其戰(zhàn)略聚焦的結果。今年，即時零售成為各互聯(lián)網(wǎng)大廠的新戰(zhàn)場，生鮮作為高頻剛需業(yè)務也成為各家布局的重點。

從前，盒馬以山姆為對標對象，會員模式被視作最重要的實踐。如今，盒馬的對手們是與其更為相似的各大廠生鮮業(yè)務，應對措施自然要有所不同。在整合資源和協(xié)同生態(tài)的背景下，有市場消息傳出，阿里旗下淘寶將上線全新大會員體系，打通餓了么、飛豬、盒馬等阿里系資源。在此之前，88VIP已更新了會員權益，所有淘寶88VIP會員均可免費領取90天盒馬X會員權益。隨著這一策略的落地，盒馬的競爭力有望進一步增加。

最近一段時間，不少盒馬會員發(fā)現(xiàn)家門口的盒馬會員店要停業(yè)了。其中，盒馬X會員店北京世界之花店、蘇州相城店、南京燕子磯店均于7月31日停業(yè)，僅剩的上海森蘭店也將于8月31日停業(yè)。其實，門店關閉不是近期才發(fā)生的事情。今年2月，盒馬一口氣在上海關掉3家會員店，之后又關閉北京大興等地的會員店。密集的關店策略意味著盒馬在會員店方面開始撤退。

盒馬的會員店之旅始于2020年10月上海浦東的首家門店。這個被寄予厚望的“第二增長曲線”曾高調(diào)對標Costco和山姆，試圖打造“中國人自己的會員店”。擴張高峰時，全國門店數(shù)量達到10家，付費會員超300萬，年費貢獻近6億元收入。盒馬當時的目標是“3年開100家”。

然而戰(zhàn)略搖擺始終困擾著這個新生業(yè)態(tài)。盒馬既想復制山姆的高端會員制，又嘗試低價策略，導致成本與體驗失衡。北京建國路店的命運成為典型案例——選址CBD核心區(qū)承受每天15元/㎡的高租金，卻因客單價僅600元遠低預期，開業(yè)7個月即關停。商品差異化不足是致命傷。自有品牌“盒馬MAX”與普通門店商品同質(zhì)化嚴重，部分商品甚至出現(xiàn)“同款不同價”的尷尬局面。此外，盒馬的供應鏈短板在激烈競爭中也顯露出來。當盒馬試圖用“移山價”對標山姆爆款榴蓮千層蛋糕時，雖短期拉動銷量卻嚴重壓縮利潤，差異化不足導致用戶復購率低迷。相比之下，山姆自有品牌Member’s Mark占比超30%，全球直采體系經(jīng)過30年沉淀，盒馬用5年時間難以突破。

外部環(huán)境的變化與管理層的變動也讓這一調(diào)整快速落實。2024年3月，原CFO嚴筱磊接任CEO后，盒馬戰(zhàn)略轉向 “盈利優(yōu)先”。母公司阿里巴巴也同步收縮零售版圖，出售高鑫零售、銀泰百貨等資產(chǎn)，表明了要更加聚焦且為財報負責的態(tài)度。盈利優(yōu)先的策略立竿見影。2025財年盒馬GMV達750億元，首次實現(xiàn)全年盈利。這也意味著新一任管理層的策略對財務的貢獻成效明顯。

關停會員店的同時，盒馬正在加速布局另外兩條業(yè)務線。這就是嚴筱磊掌舵后確立的雙核心戰(zhàn)略——盒馬鮮生與盒馬NB。2024年全年盒馬在21個城市新增72家鮮生店，2025年計劃再開近100家，進駐鹽城、鎮(zhèn)江、宜興等新城。這些大店強化生鮮優(yōu)勢，線上交易占比超60%，30分鐘配送網(wǎng)絡覆蓋50城。更具戰(zhàn)略意義的是盒馬NB的崛起。作為主打社區(qū)硬折扣的業(yè)態(tài)，NB店面積約1000平方米，SKU精簡至1000-1200個，客單價控制在35-50元，還可以通過直接對接源頭供應商減少中間環(huán)節(jié)。截至2025年3月，盒馬NB門店已達216家，這種輕量化、高坪效的模式成為盒馬開拓下沉市場與社區(qū)滲透的理想載體。

與密集關店同樣推出的策略還有阿里整體會員體系的調(diào)整。8月4日，盒馬宣布正式接入淘寶88VIP體系，88VIP會員可免費領取90天盒馬會員權益。這一整合意義重大——淘天集團618數(shù)據(jù)顯示88VIP會員已突破5000萬，這些高價值用戶直接成為盒馬的潛在流量池。并且，有市場消息稱，在餓了么、飛豬并入中國電商事業(yè)群后，阿里旗下淘寶將上線全新大會員體系，打通餓了么、飛豬、盒馬等阿里系資源，包含購物、外賣、旅行、出行等權益。

新一輪以即時零售為主的互聯(lián)網(wǎng)大戰(zhàn)并不是某一項業(yè)務的單兵作戰(zhàn)，而是各家生態(tài)協(xié)同的效率之戰(zhàn)。美團重啟的“快樂猴”硬折扣超市帶著“生鮮低價+動態(tài)定價”的組合拳殺入市場，直接對標盒馬NB。其殺手锏是復用美團騎手資源——配送間隙讓外賣小哥分揀訂單，每單的配送成本進一步降低。另外，美團以生鮮為主的即時配送業(yè)務小象超市也在今年宣布加速，表示將繼續(xù)擴大覆蓋區(qū)域，逐步拓展到所有一二線城市。

京東則采取差異化路線。七鮮超市先聚焦華北市場，采用“中心店+衛(wèi)星小店”模式，繼續(xù)探索生鮮品類線上與線下的協(xié)同。未來，盒馬的任務不再是朝著昔日對標的對象攻打，而是要防守這些在生鮮市場頻頻加碼的老對手們。中國零售市場的特性成為關鍵變量。盒馬會員店的潰退部分源于與中國消費習慣的錯配——大包裝商品不符合小型化家庭需求，消費者更傾向“小份量、近場即時配送”。同時，山姆最近“背刺”會員的風波也還未消散，如今更加注重性價比的消費者們，也將重新衡量這些會員的價值。

當前，盒馬的布局表明零售本質(zhì)還是通過對供應鏈的深耕實現(xiàn)效率躍升。站在轉型十字路口的盒馬在江蘇昆山建成了自動化糖盒工廠。這里生產(chǎn)的自有品牌商品通過精簡供應鏈實現(xiàn)成本比市場同類產(chǎn)品低50%，支撐著盒馬NB“天天低價”的承諾。盒馬會員店的退場，本質(zhì)是資本狂熱退潮后對零售規(guī)律的敬畏。此前，當嚴筱磊將12種業(yè)態(tài)縮減至2種，放棄對標國際巨頭的執(zhí)念，盒馬反而在2025財年首次實現(xiàn)全年盈利。未來生鮮市場的競爭力主要看品質(zhì)生鮮供應鏈和即時配送能力，這是盒馬的競爭力，也是其他布局品牌正在追求的能力。作為消費者，人們在追求質(zhì)價比的同時，也更追求方便快捷可抵達。未來在生鮮市場，贏家可能是能通過區(qū)域采購網(wǎng)絡降本提效，在即時配送紅海中開辟差異化的創(chuàng)新者。