合資車企反攻：先殺死自己，才能活下去 重新定義競爭策略！合資品牌重新造車，學新勢力對抗新勢力。2023年4月，日產全球CEO內田誠帶領幾乎整個執(zhí)行委員會抵達廣州花都的東風日產研發(fā)中心。這是疫情后日產總部高管首次到訪中國，他們希望親眼確認過去三年中國汽車市場發(fā)生了怎樣的變化。

研發(fā)中心的試車跑道停放著二十幾輛自主品牌的電動車，包括比亞迪、吉利等傳統(tǒng)車企以及蔚來、小鵬、理想、問界等新品牌。他們還特別提出要看中國生產的特斯拉，以便與美國版進行對比。

這次考察讓總部管理層意識到中國市場變化的速度超出想象，促使他們很快做出決定：放下此前堅持的全球戰(zhàn)略，授權中國團隊用一種更靈活、更激進的方式重新投入競爭。將車型的商品企劃、研發(fā)以及大部分造型工作都放在中國本土完成。

兩年后，這種調整帶來了直接的市場反饋。新模式下的首款產品東風日產N7上市50天大定破兩萬，6月銷量超過6000臺，在合資新能源總榜排名第一，在中大型純電轎車榜排第三。

廣汽豐田的鉑智3X上市后也迅速走紅，新車上市1小時獲得超過1萬臺訂單，供應和生產團隊加急增加產線保交付。一位合資品牌的高層表示，這是期盼已久的“階段性小勝”，是從防守到進攻的轉折點。

過去十年間，中國的自主品牌和新造車勢力迅速崛起，搭建起全球最完整的新能源產業(yè)鏈，并重新定義了消費者對電動汽車的認知和期待。合資品牌和傳統(tǒng)豪華品牌曾經試圖以過去成功的經驗去理解并應對一個截然不同的新周期，事后來看，這種路徑依賴所導致的誤判比簡單錯估形勢更嚴重。

隨著電動車市場逐漸成熟、智能化逐步走向標準配置，市場不再需要頻繁而劇烈的技術創(chuàng)新。競爭焦點很可能重新回歸到更基礎的領域：成本控制、渠道布局以及管理效率。合資品牌在這些領域擁有數十年積累，天然地適應這種競爭。而新造車勢力從誕生起便習慣于快速奔跑，未來面臨的風險是如何避免將自己顛覆性的成功經驗變成下一個周期里困住自己的路徑依賴。

根據已公開的信息，今明兩年豐田、本田、大眾及通用旗下九家合資車企將在中國市場推出至少24款電動車型，涵蓋純電、增程和插混動力。這些新車普遍有兩個共同特征：售價明顯低于上一代車型，并且放棄了過去基于車型尺寸和配置做差異化定價的模式。

例如，東風日產今年發(fā)布的N7車長接近5米、軸距接近3米，屬于中大型轎車（C級）尺寸范圍，但其定價卻在11.99萬-14.99萬元之間，甚至低于自家燃油B級轎車天籟的經銷商報價。東風日產管理層在接受采訪時提到，定價的過程非常糾結，因為虧錢賣車很難說服兩個股東方，但作為轉型的首款車型，N7必須做出爆款才能破圈。

電機在很大程度上抹平了傳統(tǒng)燃油車高低功率發(fā)動機帶來的性能差異，帶給合資品牌的第二個明顯變化是簡化配置差異，不再在動力系統(tǒng)和機械配置上做明顯區(qū)分。東風日產N7分為五個版本，大量核心配置如400V平臺、3C快充都是標配，不同版本間的差異清晰明了，只在續(xù)航、座艙芯片和輔助駕駛級別上有所不同。

廣汽豐田鉑智3X與一汽豐田bZ5也都推出了帶激光雷達高階輔助駕駛的車型版本，其中鉑智3X把激光雷達智駕版的起售價放到了14.98萬元。大眾擬于明年發(fā)布的三款新車也將高階輔助駕駛作為重要賣點，上汽通用別克推出的新能源品牌“至境”即將發(fā)布的六款新車會全面部署高階輔助駕駛。

這是十幾年前中國自主品牌在燃油車市場顛覆合資品牌的邏輯——越級配置。當時，自主品牌通常以低價格提供更高一級別車型。這一次輪回中，合資品牌意識到需要打破過去的經營邏輯，真正推動這種變化得以實現的是背后的放權——全球總部向中國本土團隊放權，允許他們按照中國市場的邏輯重新設計產品與定價。

在燃油車時代的黃金歲月里，合資車企占據先發(fā)和品牌優(yōu)勢，只要引入海外車型、略加本土適配、拓展經銷商渠道，就能保證銷量。中方團隊當時普遍權力有限，核心任務是將海外的全球車型進行本土化適配，以滿足中國的法規(guī)要求和一些淺層的消費偏好。

近五年來越來越多全球車企在中國增設、擴建研發(fā)中心。這類研發(fā)中心并非只是特定的電池或軟件公司，而是希望構建獨立、完備的智能電動車研發(fā)能力，反哺全球。這輪放權真正的轉折點可能是在合資品牌第一批全球電動車型在中國市場集體遭遇滑鐵盧之后。慘淡的銷量和落后的配置讓外方總部意識到，繼續(xù)沿用舊模式無異于放棄中國市場。

核心變化是中方團隊獲得了從零到一主導開發(fā)懸掛主品牌標志車型的權力。豐田中國今年初第一次有了由中國人擔任的副董事長與總經理，在廣汽豐田和一汽豐田施行“中國首席工程師（RCE）體制”。東風日產N7是中國團隊首次主導設計“NISSAN”品牌全新新能源車，并交由本土研發(fā)團隊開發(fā)。

大眾中國在合肥建立德國總部以外的最大研發(fā)中心——大眾汽車（中國）科技有限公司（簡稱VCTC），授權其研發(fā)決策權和采購權，以直接對接三家合資公司的開發(fā)需求，負責與地平線、小鵬汽車的合作。同時，他們也在合資公司體系內放權，如將電動車型的產品定義權授予上汽大眾與一汽-大眾。

放權的結果還體現在車型開發(fā)速度的大幅提升上。過去合資品牌新車型開發(fā)周期平均長達四年，而中國本土品牌通常只需兩年甚至更短。如今廣汽豐田鉑智3X、東風日產N7的開發(fā)周期已縮短至不到兩年，向自主品牌靠齊。中國研發(fā)團隊擁有完整權限后，產品決策效率也明顯提升。

兩年前，比亞迪董事長王傳福曾預測，未來五年合資品牌市場份額將從40%下降到10%。盡管這一預測尚未成為現實，但自主品牌近年來的市場擴張確實明顯蠶食了合資品牌的市場空間。為維持市場份額，合資品牌自2023年起不得不大幅降價促銷。據乘聯會秘書長崔東樹統(tǒng)計，今年主流合資燃油車的月均折扣維持在20%以上，豪華品牌的促銷幅度甚至超過25%。但單靠降價，合資品牌難以阻止燃油車市場份額持續(xù)萎縮的趨勢，降價也進一步侵蝕它們本已脆弱的利潤。

短短五年間，燃油車在中國乘用車市場的份額從2020年的94.1%驟降至今年前5個月的50.6%；主流合資品牌的市場份額從五年前的61.6%暴跌至去年的不足35%。在這種壓力下，合資品牌對新能源戰(zhàn)略的態(tài)度發(fā)生了根本轉變。從最初為了滿足“雙積分”政策而被動生產電動車，到“有一款可以賣的電動車就行”，再到如今對中方團隊全面放權。對于現在合資品牌來說，一款成功的、具有競爭力的新能源產品的價值，超出了本身的銷量、銷售額，是維系整個商業(yè)體系穩(wěn)定的關鍵——扭轉消費者心智、穩(wěn)定經銷商的信心。

大眾、豐田、本田、日產和通用在中國擁有千萬量級的客戶基本盤。當這些忠誠用戶產生換購需求時，如果品牌無法提供一款合格且符合預期的電動車型，用戶極有可能流向競爭對手。近期廣汽豐田鉑智3X和東風日產N7的熱銷，很大程度上得益于豐田和日產傳統(tǒng)車主的置換需求。

歷經數十年建立的龐大、成熟的經銷商網絡是合資品牌最寶貴的資產之一。2024年，合資品牌和豪華品牌關閉了超過1200家傳統(tǒng)燃油車4S店，而同期新能源品牌卻增加了超過2000家門店。如果再沒有一款能賣得動的電動車來吸引客流、提振士氣，經銷商網絡的崩盤將是大概率事件。

隨著全新一代產品的陸續(xù)上市，合資車企正在用各種方式減輕初期電車銷售可能給經銷商增加的壓力。廣汽豐田在原有的經銷商門店中設立了新能源專區(qū)，建立專門的電車銷售團隊。一汽豐田選擇為經銷商增收，在華北地區(qū)，品牌方將更多的費用投入到經銷商的售后補貼中。

目前，全球動力電池裝車量前十企業(yè)中，中國企業(yè)占據六席；高階輔助駕駛技術已經實現規(guī)?；桓?，激光雷達成本也降至千元級別，極高的產業(yè)成熟度為合資品牌快速提升智能化配置提供了便利條件。一場更激烈、更殘酷的競爭模式可能已經在醞釀。

過去十年，中國自主品牌和新造車品牌憑借技術快速創(chuàng)新、智能化快速迭代以及供應鏈快速完善，不斷超出市場預期，成為汽車產業(yè)最具活力的力量。但任何新產品都存在生命周期。當一項產品的核心技術和供應鏈逐漸完善，創(chuàng)新速度就會放緩，產品也會逐漸走向成熟、標準化形態(tài)。智能手機行業(yè)十年前的經歷提供了可借鑒的先例。

類似的競爭邏輯也許會出現在電動車市場。如今電動車的核心技術逐漸成熟，相近價格帶、不同產品間的續(xù)航里程、電池技術、輔助駕駛、智能座艙配置的差異化迅速收斂。合資品牌過去全球化模式帶來的規(guī)模效益與成本優(yōu)勢難以直接復制到新能源時代，因為中國市場的高度聚集化供應鏈需要不同于全球市場的獨立運營模式。

但一旦合資品牌能夠適應這種模式，并借助本土供應鏈優(yōu)勢，競爭將有機會重新回到它們擅長的領域。對新造車品牌來說，它們早期憑借快速技術創(chuàng)新和敏捷的供應鏈策略獲得了成功，如今則需要面對新的競爭邏輯，快速提升自身的供應鏈整合能力、渠道效率和成本控制能力。競爭模式的變化向他們提出新的挑戰(zhàn)。