星巴克吃的虧，麥當(dāng)勞們10年前就嘗過(guò)了 運(yùn)營(yíng)效率之痛！星巴克可能真的要“賣(mài)身”了。從全球CEO承認(rèn)“可能出售部分股權(quán)”，到啟動(dòng)出售流程、開(kāi)始出售路演，這些跡象越來(lái)越明顯。據(jù)報(bào)道，星巴克中國(guó)就業(yè)務(wù)出售向市場(chǎng)潛在買(mǎi)家召開(kāi)說(shuō)明會(huì)，超過(guò)10家機(jī)構(gòu)參與，其中包括高瓴資本、方源資本、信宸資本等。這意味著，星巴克中國(guó)業(yè)務(wù)從此前的引入戰(zhàn)略合作，轉(zhuǎn)為中國(guó)區(qū)業(yè)務(wù)出售。

有人認(rèn)為，星巴克最終還是被價(jià)格戰(zhàn)搞倒了。確實(shí)，在瑞幸、庫(kù)迪的低價(jià)攻勢(shì)下，星巴克同店銷(xiāo)售連續(xù)多個(gè)季度下滑，客單價(jià)也下跌近10%。但價(jià)格戰(zhàn)只是表面現(xiàn)象，真正的根源在于其他方面。

星巴克雖然靠“賣(mài)產(chǎn)品”賺錢(qián)，但本質(zhì)上做的是“運(yùn)營(yíng)型”業(yè)務(wù)。去零售店買(mǎi)預(yù)制菜時(shí)，店員的工作是把料理包加熱后端給顧客。而在現(xiàn)場(chǎng)炒菜的連鎖餐廳，廚師需要根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)菜譜現(xiàn)場(chǎng)烹飪，火候大小和鹽量都會(huì)影響菜品味道。這兩種業(yè)務(wù)重心完全不同。

像蘋(píng)果、戴森這樣的企業(yè)，做的是“產(chǎn)品型”業(yè)務(wù)，價(jià)值在于提供高度標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品。而星巴克的運(yùn)營(yíng)相對(duì)更“重”。走進(jìn)星巴克不僅是為了喝一杯咖啡，更是為了那個(gè)巨大柔軟的沙發(fā)，空氣中混合著咖啡豆香和烤面包的味道。它賣(mài)的是一個(gè)完整的體驗(yàn)，而這種體驗(yàn)隨時(shí)可能變化，由無(wú)數(shù)個(gè)細(xì)節(jié)構(gòu)成。成千上百家店，每一個(gè)細(xì)節(jié)都可能在任何時(shí)刻出問(wèn)題。

生意可以分為三種：產(chǎn)品型、運(yùn)營(yíng)型、資源控制型。雖然表面上星巴克是在“賣(mài)咖啡”，但它真正賺的是“運(yùn)營(yíng)的錢(qián)”。不靠產(chǎn)品一錘定音，而是在成千上萬(wàn)個(gè)細(xì)節(jié)里堆出利潤(rùn)。產(chǎn)品型業(yè)務(wù)是“賣(mài)果子”，運(yùn)營(yíng)型業(yè)務(wù)則是“種樹(shù)”。賣(mài)果子要交付一個(gè)好東西，種樹(shù)則要營(yíng)造一個(gè)好體驗(yàn)。不同的特點(diǎn)使得它們競(jìng)爭(zhēng)的維度完全不同。對(duì)于運(yùn)營(yíng)型業(yè)務(wù)來(lái)說(shuō)，效率幾乎是一切。

說(shuō)到效率，不只是更快地做出一杯咖啡或收錢(qián)，還包括對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度。2021年，瑞幸推出生椰拿鐵，迅速成為爆款，上線(xiàn)8個(gè)月貢獻(xiàn)了12.6億元收入，最高單日銷(xiāo)量突破42萬(wàn)杯。那一年，瑞幸一共推出了113款新品。類(lèi)似的爆款，星巴克的研發(fā)團(tuán)隊(duì)肯定也看到了，但是否加入菜單、如何定價(jià)等問(wèn)題都需要調(diào)研、研究、開(kāi)會(huì)，時(shí)間就這樣過(guò)去了。

這背后是兩種完全不同的指揮體系。本土新品牌像一支特種小分隊(duì)，指揮官能當(dāng)場(chǎng)決策；跨國(guó)巨頭則像龐大的軍團(tuán)，流程繁瑣，難以快速響應(yīng)。在中國(guó)這樣一個(gè)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)，運(yùn)營(yíng)型業(yè)務(wù)很難打陣地戰(zhàn)，而是需要打游擊戰(zhàn)，需要快。

當(dāng)“快不起來(lái)”的團(tuán)隊(duì)遇上需要“快”的市場(chǎng)，結(jié)果往往是節(jié)節(jié)敗退。曾經(jīng)，肯德基和麥當(dāng)勞也面臨類(lèi)似困境，被本土對(duì)手如華萊士、老鄉(xiāng)雞搞得焦頭爛額。后來(lái)，肯德基母公司百勝中國(guó)剝離上市，麥當(dāng)勞也將80%的股權(quán)賣(mài)出。之后，它們?cè)谥袊?guó)市場(chǎng)表現(xiàn)越來(lái)越好，甚至推出了油條、熱干面和粽子等本土化產(chǎn)品。

“重運(yùn)營(yíng)”業(yè)務(wù)的大腦必須離手腳足夠近。很多外企大腦遠(yuǎn)在千里之外，雖然可以用標(biāo)準(zhǔn)化流程賣(mài)給你一顆好種子，但要把這顆種子在中國(guó)種成參天大樹(shù)卻力不從心。最終，最有效的方式是將“種樹(shù)”這個(gè)又苦又累的活交給本地團(tuán)隊(duì)。

對(duì)運(yùn)營(yíng)型跨國(guó)公司來(lái)說(shuō)，想要在中國(guó)真正扎根，最現(xiàn)實(shí)的策略是品牌我出，運(yùn)營(yíng)你來(lái)。奧樂(lè)齊和山姆就是典型例子，通過(guò)下放決策權(quán)，讓中國(guó)團(tuán)隊(duì)主導(dǎo)選品、物流、營(yíng)銷(xiāo)等，才在激烈競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟。

回到開(kāi)頭的問(wèn)題，星巴克真的是被9塊9的瑞幸打敗的嗎？可能并不是。它不是輸給了對(duì)手，而是輸給了中國(guó)市場(chǎng)這片水土。星巴克最大的對(duì)手，從來(lái)都不是瑞幸，而是那個(gè)還活在黃金時(shí)代里的自己。