星巴克吃的虧，麥當(dāng)勞們10年前就嘗過了運(yùn)營(yíng)效率之痛(2)

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2025-06-30 09:54:51 新浪

說到效率，不只是更快地做出一杯咖啡或收錢，還包括對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度。2021年，瑞幸推出生椰拿鐵，迅速成為爆款，上線8個(gè)月貢獻(xiàn)了12.6億元收入，最高單日銷量突破42萬杯。那一年，瑞幸一共推出了113款新品。類似的爆款，星巴克的研發(fā)團(tuán)隊(duì)肯定也看到了，但是否加入菜單、如何定價(jià)等問題都需要調(diào)研、研究、開會(huì)，時(shí)間就這樣過去了。

這背后是兩種完全不同的指揮體系。本土新品牌像一支特種小分隊(duì)，指揮官能當(dāng)場(chǎng)決策；跨國(guó)巨頭則像龐大的軍團(tuán)，流程繁瑣，難以快速響應(yīng)。在中國(guó)這樣一個(gè)瞬息萬變的市場(chǎng)，運(yùn)營(yíng)型業(yè)務(wù)很難打陣地戰(zhàn)，而是需要打游擊戰(zhàn)，需要快。

當(dāng)“快不起來”的團(tuán)隊(duì)遇上需要“快”的市場(chǎng)，結(jié)果往往是節(jié)節(jié)敗退。曾經(jīng)，肯德基和麥當(dāng)勞也面臨類似困境，被本土對(duì)手如華萊士、老鄉(xiāng)雞搞得焦頭爛額。后來，肯德基母公司百勝中國(guó)剝離上市，麥當(dāng)勞也將80%的股權(quán)賣出。之后，它們?cè)谥袊?guó)市場(chǎng)表現(xiàn)越來越好，甚至推出了油條、熱干面和粽子等本土化產(chǎn)品。

“重運(yùn)營(yíng)”業(yè)務(wù)的大腦必須離手腳足夠近。很多外企大腦遠(yuǎn)在千里之外，雖然可以用標(biāo)準(zhǔn)化流程賣給你一顆好種子，但要把這顆種子在中國(guó)種成參天大樹卻力不從心。最終，最有效的方式是將“種樹”這個(gè)又苦又累的活交給本地團(tuán)隊(duì)。

對(duì)運(yùn)營(yíng)型跨國(guó)公司來說，想要在中國(guó)真正扎根，最現(xiàn)實(shí)的策略是品牌我出，運(yùn)營(yíng)你來。奧樂齊和山姆就是典型例子，通過下放決策權(quán)，讓中國(guó)團(tuán)隊(duì)主導(dǎo)選品、物流、營(yíng)銷等，才在激烈競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟。

回到開頭的問題，星巴克真的是被9塊9的瑞幸打敗的嗎？可能并不是。它不是輸給了對(duì)手，而是輸給了中國(guó)市場(chǎng)這片水土。星巴克最大的對(duì)手，從來都不是瑞幸，而是那個(gè)還活在黃金時(shí)代里的自己。

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