73億，星巴克中國要賣了？外資品牌的本土化挑戰(zhàn)(2)

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2025-03-05 01:10:15 貓大黑

若出售成真，引入本土戰(zhàn)略投資者如華潤和美團(tuán)可以快速打通下沉市場渠道、優(yōu)化供應(yīng)鏈效率。特許經(jīng)營模式能減輕直營成本壓力，但也可能削弱品牌控制力。潛在買家KKR、方源資本等曾主導(dǎo)百勝中國分拆上市，這為交易增添了幾分“劇本感”。

無論是否出售，星巴克中國仍需直面三大挑戰(zhàn)：平衡高端定位與價(jià)格競爭力，避免淪為“平價(jià)咖啡”的陪跑者；在下沉市場找到差異化路徑，避免“開店即虧損”的陷阱；重建年輕消費(fèi)者對品牌的認(rèn)同，扭轉(zhuǎn)“國潮崛起，外資退潮”的認(rèn)知慣性。

星巴克在中國面臨的困境，反映了外資品牌在中國消費(fèi)升級與本土化博弈中的普遍問題。當(dāng)“性價(jià)比”成為主流敘事，曾經(jīng)的文化符號光環(huán)逐漸褪去，唯有更敏捷的戰(zhàn)略調(diào)整和更深度的本土融合，才能守住陣地。這場咖啡戰(zhàn)爭的核心邏輯已變，不再是星巴克與瑞幸的“雙雄對決”，而是一場關(guān)于效率、創(chuàng)新與消費(fèi)者心智的混戰(zhàn)。

曾經(jīng)引以為傲的“第三空間”概念正在被消解。一方面，外賣業(yè)務(wù)占比攀升，線下體驗(yàn)的社交屬性弱化；另一方面，門店密度飽和導(dǎo)致單店客流分流。星巴克中國首次設(shè)立首席增長官，試圖通過數(shù)字化營銷和年輕化產(chǎn)品吸引用戶，但新品推出速度仍不及本土競品。

“第三空間”理念最早由美國社會學(xué)家雷·奧爾登伯格提出，指的是家庭和工作之外的社交場所，強(qiáng)調(diào)其社交屬性與情感連接功能。在中國，星巴克是“第三空間”理念的典型代表。其他企業(yè)也嘗試通過這一理念吸引用戶，例如地產(chǎn)品牌將其融入社區(qū)建設(shè)，打造中央會客廳、林下空間、架空層等多元化場景。新型健身房結(jié)合運(yùn)動與社交，營造輕松氛圍，滿足都市人身心需求。微信群、抖音快手等直播平臺、游戲社區(qū)成為數(shù)字時(shí)代的“第三空間”，尤其在疫情期間，用戶通過線上互動彌補(bǔ)了線下社交的缺失。便利店、社區(qū)咖啡廳、書店等業(yè)態(tài)通過提供免費(fèi)Wi-Fi、休閑座位和主題活動，成為居民日常社交的聚點(diǎn)。

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