因此不難看出,
當(dāng)下這一輪的并購(gòu)潮不同于前兩次是以長(zhǎng)期效益為主,這一次更注重的是變現(xiàn)邏輯,主要是希望通過并購(gòu)在短期內(nèi)獲得不錯(cuò)的財(cái)務(wù)回報(bào),并以此來擺脫在管線、市場(chǎng)以及LP層面的困境。
03
水能載舟,亦能覆舟
可以預(yù)見的是,醫(yī)藥并購(gòu)潮未來還將持續(xù)火熱,更多重磅交易也將因此達(dá)成,而一些醫(yī)藥企業(yè)則可以借此逆襲,并在產(chǎn)品和市場(chǎng)上實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新和顛覆。
圖4.近十年最失敗的6起百億級(jí)醫(yī)藥并購(gòu)案例
這是相對(duì)理想的局面,但實(shí)際上,
并購(gòu)作為一種交易,仍然有一定的失敗率
,這在大藥企身上也時(shí)常發(fā)生。比如艾伯維,2016年曾斥資以102億美元高價(jià)收購(gòu)腫瘤藥企Stemcentrx,原本是希望擺脫對(duì)修美樂產(chǎn)品的依賴,但在完成收購(gòu)后不久,Stemcentrx就因新藥Rova-T研發(fā)失敗而壞消息不斷,最終不得不無奈退出,天價(jià)并購(gòu)費(fèi)也因此打水漂。
事實(shí)上,這是比較普遍的并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn),主要是因?yàn)榍捌诒M調(diào)不完善,而對(duì)行業(yè)變化及其管線推進(jìn)的預(yù)判不足。除此之外,對(duì)于我國(guó)醫(yī)藥領(lǐng)域來說,
因?yàn)椴①?gòu)環(huán)境整體并不成熟,再加上我國(guó)部分藥企的國(guó)際化視野以及國(guó)際資本運(yùn)作能力也都較弱,因此在并購(gòu)交易中還常常處于被動(dòng)地位。
以一個(gè)具體案例為例。2024年1月,葛蘭素史克宣布和Aiolos Bio達(dá)成收購(gòu)協(xié)議,成功將其核心管線AIO-001收入囊中。實(shí)際上,這款藥物來自于我國(guó)恒瑞醫(yī)藥,2023年8月,恒瑞將其授權(quán)給Aiolos Bio,而在6個(gè)月后,Aiolos Bio就被葛蘭素史克收購(gòu)。不到半年,恒瑞醫(yī)藥就因此被賺差價(jià)。事實(shí)上,諸如此類的案例還有很多,這意味著在并購(gòu)層面,我國(guó)藥企還需要“補(bǔ)課”。
最后一點(diǎn)局限性則在于“病急亂投醫(yī)”。
對(duì)此,某資深人士談道,“受資本收緊以及投資謹(jǐn)慎影響,當(dāng)前不少醫(yī)藥企業(yè)的并購(gòu)需求相當(dāng)強(qiáng)烈,再加上現(xiàn)階段正處于并購(gòu)熱潮,被并購(gòu)的機(jī)會(huì)顯著增多,因此很容易造成‘盲目交易’,而一旦出現(xiàn)問題,不僅不能解決眼前困境,反倒還會(huì)使藥企越陷越深。”
所以整體來看,作為一種優(yōu)化資源配置和推動(dòng)產(chǎn)業(yè)整合的有效手段,并購(gòu)是積極的,對(duì)中國(guó)醫(yī)藥行業(yè)的整體的發(fā)展和成熟也是必要的,但它有門檻,同時(shí)也有風(fēng)險(xiǎn),因此需要謹(jǐn)慎,尤其是在當(dāng)前并購(gòu)爆發(fā)期,更應(yīng)該保持理性,在最合適的時(shí)候堅(jiān)定出手。
10月22日,一汽富維和晶豐明源兩家公司同時(shí)披露了重大資產(chǎn)重組事項(xiàng),使得上市公司并購(gòu)重組的隊(duì)伍進(jìn)一步擴(kuò)大
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