因此不難看出，

當(dāng)下這一輪的并購(gòu)潮不同于前兩次是以長(zhǎng)期效益為主，這一次更注重的是變現(xiàn)邏輯，主要是希望通過并購(gòu)在短期內(nèi)獲得不錯(cuò)的財(cái)務(wù)回報(bào)，并以此來擺脫在管線、市場(chǎng)以及LP層面的困境。

03

水能載舟，亦能覆舟

可以預(yù)見的是，醫(yī)藥并購(gòu)潮未來還將持續(xù)火熱，更多重磅交易也將因此達(dá)成，而一些醫(yī)藥企業(yè)則可以借此逆襲，并在產(chǎn)品和市場(chǎng)上實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新和顛覆。

圖4.近十年最失敗的6起百億級(jí)醫(yī)藥并購(gòu)案例

這是相對(duì)理想的局面，但實(shí)際上，

并購(gòu)作為一種交易，仍然有一定的失敗率

，這在大藥企身上也時(shí)常發(fā)生。比如艾伯維，2016年曾斥資以102億美元高價(jià)收購(gòu)腫瘤藥企Stemcentrx，原本是希望擺脫對(duì)修美樂產(chǎn)品的依賴，但在完成收購(gòu)后不久，Stemcentrx就因新藥Rova-T研發(fā)失敗而壞消息不斷，最終不得不無奈退出，天價(jià)并購(gòu)費(fèi)也因此打水漂。

事實(shí)上，這是比較普遍的并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，主要是因?yàn)榍捌诒M調(diào)不完善，而對(duì)行業(yè)變化及其管線推進(jìn)的預(yù)判不足。除此之外，對(duì)于我國(guó)醫(yī)藥領(lǐng)域來說，

因?yàn)椴①?gòu)環(huán)境整體并不成熟，再加上我國(guó)部分藥企的國(guó)際化視野以及國(guó)際資本運(yùn)作能力也都較弱，因此在并購(gòu)交易中還常常處于被動(dòng)地位。

以一個(gè)具體案例為例。2024年1月，葛蘭素史克宣布和Aiolos Bio達(dá)成收購(gòu)協(xié)議，成功將其核心管線AIO-001收入囊中。實(shí)際上，這款藥物來自于我國(guó)恒瑞醫(yī)藥，2023年8月，恒瑞將其授權(quán)給Aiolos Bio，而在6個(gè)月后，Aiolos Bio就被葛蘭素史克收購(gòu)。不到半年，恒瑞醫(yī)藥就因此被賺差價(jià)。事實(shí)上，諸如此類的案例還有很多，這意味著在并購(gòu)層面，我國(guó)藥企還需要“補(bǔ)課”。

最后一點(diǎn)局限性則在于“病急亂投醫(yī)”。

對(duì)此，某資深人士談道，“受資本收緊以及投資謹(jǐn)慎影響，當(dāng)前不少醫(yī)藥企業(yè)的并購(gòu)需求相當(dāng)強(qiáng)烈，再加上現(xiàn)階段正處于并購(gòu)熱潮，被并購(gòu)的機(jī)會(huì)顯著增多，因此很容易造成‘盲目交易’，而一旦出現(xiàn)問題，不僅不能解決眼前困境，反倒還會(huì)使藥企越陷越深。”

所以整體來看，作為一種優(yōu)化資源配置和推動(dòng)產(chǎn)業(yè)整合的有效手段，并購(gòu)是積極的，對(duì)中國(guó)醫(yī)藥行業(yè)的整體的發(fā)展和成熟也是必要的，但它有門檻，同時(shí)也有風(fēng)險(xiǎn)，因此需要謹(jǐn)慎，尤其是在當(dāng)前并購(gòu)爆發(fā)期，更應(yīng)該保持理性，在最合適的時(shí)候堅(jiān)定出手。