例如，部分險企將產(chǎn)品的客戶定位為某一特定人群，并以此在行業(yè)中立足，例如英國Unum就專注于員工福利保險；一些公司進(jìn)行銷售渠道全面轉(zhuǎn)型，例如Ergo在比利時的分支機(jī)構(gòu)就關(guān)停公司代理人渠道，轉(zhuǎn)而與獨(dú)立代理人合作；一些公司選擇在某一產(chǎn)品領(lǐng)域深耕細(xì)作，例如英國近年來成立的Rothesay Life，就聚焦在歐洲專營管理難度和風(fēng)險都很高的年金業(yè)務(wù)上。

從特色發(fā)展、以輔促主型公司來看。一些中小型公司選擇扎根于保費(fèi)低、市場份額小的保險產(chǎn)品領(lǐng)域。由于這類市場的總額過小并且相對復(fù)雜，通常不符合大型公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，所以競爭激烈程度遠(yuǎn)低于主流產(chǎn)品市場。

從模式創(chuàng)新、搶占藍(lán)海型公司來看。這類公司往往通過在某一領(lǐng)域的創(chuàng)新，如技術(shù)創(chuàng)新、經(jīng)營模式創(chuàng)新、市場創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新等提前占據(jù)潛在藍(lán)海市場或提升運(yùn)營效率。

但值得注意的是，報告同時提到，上述三種中小險企三種成功的經(jīng)營模式也有風(fēng)險點：細(xì)分專業(yè)模式面臨細(xì)分市場集中度風(fēng)險，而且低占有率難以打造品牌形象；特色業(yè)務(wù)不足以支撐整個公司業(yè)務(wù)發(fā)展，且主營業(yè)務(wù)與大公司直接競爭時品牌知名度不足；模式創(chuàng)新面臨失敗風(fēng)險，而且需要股東持續(xù)長期投入。

在提供國外中小壽險公司成功經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，報告也為中小險企的經(jīng)營發(fā)展提出了一些建議。報告建議股東要充分認(rèn)識和理解人身險公司的負(fù)債特性，遵照壽險行業(yè)經(jīng)營規(guī)律，制定理性、合理、符合實際的業(yè)務(wù)規(guī)劃，壽險行業(yè)的本質(zhì)屬性是社會保障和風(fēng)險管理。此外，報告還建議中小公司管理層從戰(zhàn)略定位、風(fēng)險管理、經(jīng)營水平、隊伍建設(shè)等全方位考量公司發(fā)展，以中小公司為定位，充分利用股東資源，走各有特色、各具優(yōu)勢的創(chuàng)新發(fā)展道路。