進(jìn)入21世紀(jì)后，中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)從無(wú)到有，十幾年的時(shí)間，并購(gòu)交易數(shù)量和數(shù)額皆呈迅猛增長(zhǎng)的趨勢(shì)。

　　第一波海外并購(gòu)潮結(jié)束后，海外并購(gòu)的步伐有所放緩，這可能與并購(gòu)?fù)瓿珊蟮男Ч槐M如人意有關(guān)，企業(yè)需要時(shí)間從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)，去消化這些內(nèi)容。

　　中國(guó)企業(yè)在海外并購(gòu)當(dāng)中經(jīng)常會(huì)碰到一些問(wèn)題和阻力，我們發(fā)現(xiàn)阻力不光來(lái)自于國(guó)外政府，也有來(lái)自于勞工的阻力，也有來(lái)自民族情緒的障礙，還有包括我們自己在走出去的時(shí)候所犯的一些戰(zhàn)略性的失誤。這些問(wèn)題和阻力通常會(huì)造成一個(gè)結(jié)果，就是我們不得不付出很高的溢價(jià)。

　　普遍來(lái)講，中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的時(shí)候付出的溢價(jià)非常高。比如，中海油在收購(gòu)加拿大石油公司尼克森(NYSE:NXY)的時(shí)候，付出了61%的溢價(jià)，較北美本地石油公司之間并購(gòu)的30%的溢價(jià)整整高出了一倍。

　　海外并購(gòu)路上的坑

　　很多中國(guó)企業(yè)在海外并購(gòu)過(guò)程中，都要面對(duì)來(lái)自當(dāng)?shù)卣淖枇Γ袊?guó)企業(yè)對(duì)此的主要應(yīng)對(duì)辦法是提高收購(gòu)價(jià)格，促使出售股權(quán)的股東來(lái)游說(shuō)當(dāng)?shù)卣ㄟ^(guò)交易。

　　另一方面，很多國(guó)有企業(yè)背景的企業(yè)在走出去的時(shí)候，有所謂意識(shí)形態(tài)上的沖突，造成了外國(guó)當(dāng)?shù)卣姆磳?duì)和阻力。

　　解決意識(shí)形態(tài)上的沖突，最簡(jiǎn)單的解決辦法是在選擇標(biāo)的時(shí)，盡量規(guī)避那些與我們意識(shí)形態(tài)有巨大沖突的國(guó)家。比如，能源類我們可以考慮非洲、“一帶一路”上的獨(dú)聯(lián)體國(guó)家。科技類的公司可以把眼光放到以色列的高科技公司。

　　中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)遇到的另一阻力是來(lái)自于勞工的阻力，例如，上市公司三安光電曾傳出計(jì)劃72億歐元收購(gòu)德國(guó)照明巨頭歐司朗（OS-RAM），但是，幾個(gè)月后又傳出這宗交易告吹。媒體去做調(diào)研，發(fā)現(xiàn)表面上是政府拒絕，但真正原因是員工強(qiáng)烈反對(duì)。德國(guó)的工會(huì)力量非常強(qiáng)大，他們可以成為監(jiān)事，而監(jiān)事會(huì)有權(quán)否決董事會(huì)的決議。

　　因此，在進(jìn)行海外并購(gòu)的時(shí)候，需要考慮到這個(gè)并購(gòu)會(huì)不會(huì)對(duì)員工造成一些影響，如果是的話，是不是可以在其他的國(guó)家，找到一個(gè)類似的替代標(biāo)的。

　　民族情緒也是海外并購(gòu)中常會(huì)遇到的一個(gè)阻力，舉一個(gè)簡(jiǎn)單的例子，萬(wàn)達(dá)花了2.6億歐元收購(gòu)了西班牙馬德里市中心的一個(gè)大廈，打算重新改造成豪華酒店。酒店的重建計(jì)劃遭到了當(dāng)?shù)厥忻竦膹?qiáng)烈反對(duì)，新上任的市長(zhǎng)推翻了酒店重建計(jì)劃。最終，萬(wàn)達(dá)在這次投資中損失了一億港元。