在公眾視野中淡出多年的段永平，最近悄然回歸了一次長(zhǎng)時(shí)間、近距離的對(duì)話(huà)。紀(jì)實(shí)節(jié)目《共同說(shuō)》第三季中，他與王石、田樸珺同框，一場(chǎng)萬(wàn)字級(jí)對(duì)談，將這位企業(yè)家、投資人的一整套思考路徑，攤在了鏡頭前。

這一次，他不再是站在聚光燈中央的“營(yíng)銷(xiāo)大王”，而更像一個(gè)從容的旁觀者，用平靜的語(yǔ)氣回顧自己數(shù)十年的創(chuàng)業(yè)、投資和生活選擇。

節(jié)目一開(kāi)始，是從最日常的話(huà)題——運(yùn)動(dòng)聊起。

王石說(shuō)，自己每天五點(diǎn)半起床，天蒙蒙亮就下水劃賽艇，一到兩個(gè)小時(shí)，再去攀巖館“摔跤”。在他看來(lái)，上了年紀(jì)最怕摔倒，攀巖反而是訓(xùn)練自我保護(hù)能力的好方式。段永平接過(guò)話(huà)頭，坦言自己對(duì)騎馬興趣不大，更愛(ài)打高爾夫，“運(yùn)動(dòng)完了就覺(jué)得人特別舒服”，但一件事愿不愿意長(zhǎng)期做，歸根到底還是“喜不喜歡”。

王石提到，2020年自己決定再創(chuàng)業(yè)。段永平笑著說(shuō)，像這個(gè)年紀(jì)還愿意“忙起來(lái)”的人，一定是真心熱愛(ài)眼前的事情，“不然誰(shuí)愿意折騰”。

談話(huà)很快轉(zhuǎn)向外界更關(guān)心的話(huà)題——投資與生意。

在大家的記憶中，段永平是“網(wǎng)易大贏家”“巴菲特午餐買(mǎi)家”，但他主動(dòng)翻出了一個(gè)不那么被熟知的投資案例——萬(wàn)科。

他回憶，當(dāng)年萬(wàn)科股價(jià)低迷，市場(chǎng)傳言四起，很多人質(zhì)疑萬(wàn)科財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。段永平卻從“人”出發(fā)，給出了自己的判斷：在他眼里，王石不像會(huì)關(guān)起門(mén)來(lái)和財(cái)務(wù)商量“怎么做假賬”的人，“做錯(cuò)事有可能，造假是另外一回事”。在這個(gè)前提下，他重新看財(cái)報(bào)，覺(jué)得當(dāng)時(shí)的價(jià)格明顯便宜，于是買(mǎi)入，后來(lái)股價(jià)大漲，他也順勢(shì)離場(chǎng)。

從萬(wàn)科到星巴克，再到后來(lái)重倉(cāng)貴州茅臺(tái)、蘋(píng)果，段永平把自己的投資邏輯概括得很直接——“投資最主要是要懂生意”。

他不認(rèn)同把“價(jià)值投資”描繪得高不可攀，在他眼里，真正難的是投機(jī)?！昂芏嗳苏f(shuō)價(jià)值投資很難，但大部分散戶(hù)在投機(jī)這條路上，不管牛市熊市都虧錢(qián)?！倍鴮?duì)于自己持有多年的茅臺(tái)，他的態(tài)度很簡(jiǎn)單：能理解這門(mén)生意，也看到身邊大量真實(shí)消費(fèi)，“有閑錢(qián)，長(zhǎng)期拿著，肯定比放銀行強(qiáng)”，至于有沒(méi)有漲得更快的標(biāo)的，“當(dāng)然會(huì)有”，但那已經(jīng)不是他追求的重點(diǎn)。

在談到巴菲特午餐帶來(lái)的收獲時(shí)，他記得最深的是對(duì)方的一句話(huà)——看企業(yè)先看“商業(yè)模式”。巴菲特告訴他，如果商業(yè)模式不過(guò)關(guān)，后面很多東西根本不用看。段永平在此基礎(chǔ)上又加了一道篩子：企業(yè)文化。如果文化出現(xiàn)嚴(yán)重偏差，再好的商業(yè)模式也可能被自己毀掉。這也是他為何長(zhǎng)年堅(jiān)守蘋(píng)果，“就是喜歡它的商業(yè)模式和企業(yè)文化”。

如果說(shuō)投資是“懂生意”，那他對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的核心總結(jié)則可以歸為兩個(gè)字——“本分”。

在節(jié)目里，他多次提到這個(gè)詞：“本分，就是做你該做的事情?！痹谒磥?lái)，真正支撐步步高、OPPO、vivo幾十年走下去的，不是某一次“神操作”，而是長(zhǎng)期堅(jiān)持了幾件看似樸素的原則：用戶(hù)導(dǎo)向、少講空話(huà)、認(rèn)真分辨“對(duì)與錯(cuò)”，以及“發(fā)現(xiàn)錯(cuò)了就趕緊改”。

他坦言，很多公司把“賺快錢(qián)”放在第一位，而自己這一路，更多是消費(fèi)者導(dǎo)向而不是單純“客戶(hù)導(dǎo)向”——永遠(yuǎn)從最終使用者的需要出發(fā)，一點(diǎn)一點(diǎn)把產(chǎn)品打磨好，再把不合適的人慢慢“篩”出去。

說(shuō)到這里，他又把話(huà)題拉回到了“招人”。在他眼里，真正能讓企業(yè)“不失控”的，是文化，而不是某一位“強(qiáng)人”坐在辦公室里下指令。步步高、OPPO、vivo內(nèi)部，多年形成了一套慣常做法：先看“合適不合適”，再看“能力夠不夠”。所謂“合適”，首先就是價(jià)值觀、做事方式是否匹配?！叭迥晗聛?lái)，不適合的人自己也熬不住會(huì)離開(kāi)。”

這也是他敢于“放手”的底氣所在。

段永平提到，自己二十多年前就從具體管理崗位退了下來(lái)，不再擔(dān)任CEO，如今了解公司情況，“和大家差不多，很多事都是從新聞上看到”。參加董事會(huì)會(huì)知道一些數(shù)據(jù)，但不再過(guò)問(wèn)日常?！肮緦?duì)我來(lái)說(shuō)像孩子，又像兄弟朋友，看著他們把事做得比我當(dāng)年做得更好，我很高興?！?/p>

他說(shuō)自己很早就意識(shí)到，要從“指示”走向“授權(quán)”。在他總結(jié)的管理路徑里，先是指示，再是指導(dǎo)，然后協(xié)商、授權(quán)，最后是放權(quán)，“真正讓公司不失控的是文化，而不是控制欲”。

回顧早年被貼上的“營(yíng)銷(xiāo)大王”標(biāo)簽，他并不回避，但給出的解釋和很多人想象的完全不同。

他形容自己做營(yíng)銷(xiāo)的原則“非常簡(jiǎn)單”——只能說(shuō)真話(huà)，而且要用最高效率把信息傳達(dá)給消費(fèi)者。請(qǐng)成龍拍廣告，在旁人眼中是“大手筆”，在他眼中卻是一筆“算得過(guò)來(lái)的賬”：廣告時(shí)段的播放成本是固定的，如果一個(gè)大明星能讓同樣時(shí)長(zhǎng)的廣告被更多人注意到，分?jǐn)傁聛?lái)其實(shí)是幫公司省了錢(qián)。

至于那些被一再引用的廣告語(yǔ)，例如“小霸王學(xué)習(xí)機(jī)”的“你拍一，我拍一”“包你三天會(huì)打字”，段永平特別強(qiáng)調(diào)背后是真實(shí)驗(yàn)證——他們?cè)鴱纳a(chǎn)線(xiàn)上抽了一批從未接觸過(guò)打字機(jī)的工人，集中訓(xùn)練八小時(shí)，全部達(dá)到基本打字員水平，“三天”只是為了朗朗上口，但底層是有把握的。他不贊成用隨口一句“創(chuàng)意”“天賦”來(lái)概括這些東西，“那都是一個(gè)字一個(gè)字摳出來(lái)、琢磨出來(lái)的”。

節(jié)目后半段，對(duì)話(huà)越來(lái)越多地轉(zhuǎn)向普通人同樣關(guān)心的話(huà)題——年輕人、家庭、教育。

面對(duì)當(dāng)下流行的“內(nèi)卷”和“躺平”說(shuō)法，他的態(tài)度相當(dāng)直接：如果一直用這兩個(gè)詞來(lái)給自己找理由，可能永遠(yuǎn)都找不到真正想做的事?！拔覀儺?dāng)年高考錄取率連1%都不到，那時(shí)候才真的‘卷’。”在他看來(lái)，與其抱怨“時(shí)代不如以前”“紅利被別人吃完了”，不如認(rèn)真去找一件愿意為之多花時(shí)間的事，“找不到就努力去喜歡自己正在做的事情，也能挖出樂(lè)趣”。

他坦言，運(yùn)氣在任何人的發(fā)展軌跡里都不是可以忽略的變量，但“運(yùn)氣來(lái)了你接不住，也是白搭”，而接得住的關(guān)鍵，還是長(zhǎng)期累積的能力。

在談到“原生家庭”和教養(yǎng)問(wèn)題時(shí)，他并沒(méi)有站在“成功者”的高位指指點(diǎn)點(diǎn)，而是回到自己的成長(zhǎng)經(jīng)驗(yàn)：父母沒(méi)有逼迫自己做不喜歡的事情，讓他從小有很強(qiáng)的安全感?！拔乙恢庇X(jué)得，帶孩子最重要的是幫他建立安全感?！?/p>

他鮮明反對(duì)體罰，“打孩子不會(huì)讓他更有抗壓能力，只會(huì)讓他更沒(méi)有安全感”。在他看來(lái)，真正困難的不是打一頓、吼一頓，而是在不打不罵的前提下，依然讓孩子明白什么可以做、什么不能做——“這是很費(fèi)勁的事情，需要?jiǎng)幽X子”，但必須有人愿意去做。他形容很多家長(zhǎng)一邊反感小時(shí)候被打，一邊又把同樣的方式用在下一代身上，“打孩子的大人，很多都是小時(shí)候被打大的”。

在這一點(diǎn)上，他強(qiáng)調(diào)的是“無(wú)條件的愛(ài)”與“清晰的邊界”并行：孩子情緒上頭時(shí)，可以允許他哭、喊、說(shuō)氣話(huà)，但越界的行為需要明確告訴他“不可以”，并通過(guò)后果讓他記住。例如砸壞球場(chǎng)草皮，就要自己承擔(dān)罰款，在可控范圍內(nèi)讓孩子真正感到“這樣做不劃算”。

當(dāng)主持人將話(huà)題拉回“平常心”時(shí)，段永平給出了一個(gè)頗具個(gè)人色彩的解釋。

“平常心，不是說(shuō)自己心態(tài)好，而是要理性；理性，本質(zhì)上是習(xí)慣看長(zhǎng)遠(yuǎn)；想長(zhǎng)遠(yuǎn)，就是愿意做長(zhǎng)期的事?！痹谒磥?lái)，這三者互相扣在一起，最后指向一個(gè)詞——長(zhǎng)期主義。很多看似需要“克服”“忍耐”的東西，如果真從長(zhǎng)期出發(fā)，反而不再那么難決定。

至于人工智能、科技浪潮這樣更宏觀的話(huà)題，他坦言自己也在盡量“學(xué)明白一點(diǎn)”。在他看來(lái)，AI已經(jīng)在實(shí)實(shí)在在改變很多人的工作方式，“是工具還是威脅，現(xiàn)在誰(shuí)也說(shuō)不準(zhǔn)”，但無(wú)論如何，效率的提升是看得見(jiàn)的，“能用來(lái)幫忙的地方，就用起來(lái)”。

整場(chǎng)對(duì)談里，段永平鮮少有情緒化的表達(dá)，更多時(shí)候是慢慢解釋“我為什么這么想”“當(dāng)時(shí)為什么那么做”。無(wú)論是投資蘋(píng)果、茅臺(tái)，還是早年買(mǎi)網(wǎng)易、萬(wàn)科，他反復(fù)強(qiáng)調(diào)的判斷依據(jù)都離不開(kāi)“懂不懂這門(mén)生意”“喜不喜歡這家公司”。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)、家庭教育這些話(huà)題上，他也總是繞回那幾個(gè)關(guān)鍵詞——本分、理性、長(zhǎng)遠(yuǎn)。

對(duì)于外界而言，這次久違的露面，既像是一場(chǎng)對(duì)個(gè)人成長(zhǎng)史的回放，也像是對(duì)一個(gè)完整思考框架的公開(kāi)拆解。段永平用自己的經(jīng)歷說(shuō)明，一套樸素但穩(wěn)定的底層邏輯，既可以支撐一家公司走三十年，也可以支撐一個(gè)人，在起起落落的環(huán)境里，盡量不被情緒左右。