中產消費者為何對山姆失望 認同危機浮現！最近幾個月，山姆超市因各種爭議多次登上熱搜，這個會員制超市與其目標受眾正經歷一場認同危機。國內中產為何偏愛山姆？

在過去一年里，山姆在國內的發(fā)展達到了前所未有的高峰。2024年全年，山姆中國的營收達到1000億元，占母公司沃爾瑪中國三分之二的業(yè)績。山姆中國也成為中國首個突破千億規(guī)模的外資零售企業(yè)。

截至2025年，山姆在中國擁有56家會員店，而同為倉儲式會員超市的開市客在國內僅有7家門店。山姆于1996年進入中國，直到2016年還只有14家門店，擴張速度緩慢。從2012年起，山姆堅持逆潮流的會員制收費模式，瞄準對商品品質和服務水平有一定要求，并追求身份認同的中產群體，通過精簡選品、降低利潤等舉措逐步獲得了認可。

2020年后，山姆會員店開始迅速擴張，平均每年新開5家店。2024年，山姆中國的會員數量已超過860萬，僅會員費收入就高達22億元。今年，山姆加強了一線城市周邊和二三線城市的布局。

數據證明了消費者過去幾年對山姆的喜愛。倉儲式超市通常以家庭為單位采購，一二線城市的中產家庭在食材采購上對超市選品有更高要求。山姆在這一環(huán)節(jié)贏得了他們的信任與認同。

山姆超市的商品大致分為兩類：進口商品和經過嚴格篩選的MM自營商品。前者提供全球化選擇，后者則可以根據本土消費者習慣進行調整。例如，早期推出的榴蓮千層、低糖蛋黃酥等產品深受消費者喜愛。一位曾在盒馬、奧樂齊和麥德龍工作的員工表示，消費者近年來越來越偏愛自有品牌產品，這些產品一旦定價合理、品質好，消費者愿意為其買單。

如今，倉儲式會員店模式不再新穎。開市客于2019年進入中國，盒馬在2020年籌備了X會員店，麥德龍也早在上世紀就開始布局會員店，但山姆依然占據了大部分市場份額。山姆非常順應中國市場特點，如完善線上配送機制，采取拿地、租賃、改造舊店的混合模式，讓選址更靠近市區(qū)。

相比之下，開市客直到今年才搭建起線上配送體系，選品仍以進口商品為主，并且堅持使用臺灣管理團隊。其“2萬平米旗艦店+3萬平米停車場”的模式也讓門店距離消費者較遠，不便線下購物快速擴張。

隨著管理層變動，一系列公關危機隨之而來。今年7月以來，山姆因上架溜溜梅、好麗友等常見超市商品被指責“背刺”會員，此后又被曝出多起產品質量問題。業(yè)內人士稱，幾年前山姆就開始調整供應鏈策略，逐步將供應商國產化，招聘大量互聯(lián)網、快消背景的人才，影響了管理風格。

快速擴張讓山姆在過去幾年占領了市場，但也埋下了輿論危機的伏筆。據《人物》報道，山姆供應商審核周期縮短，冷庫抽檢頻次減半，自有品牌MM的占比下降，進口產品的比例也在減少。分析稱，山姆新階段的戰(zhàn)略重心轉向“降本增效”，用國產商品替代進口商品、壓縮采購成本、優(yōu)化物流體系等都是其中一環(huán)。

山姆曾引以為傲的選品邏輯與產品質量出現了松動。在國內電商經濟發(fā)達的今天，各種零售平臺層出不窮，但始終沒有第二個“山姆”出現。山姆會員店的受眾大多是一二線城市的中產家庭，他們對產品質量要求高，需要量販式、一站式的采購。當消費者以家庭為單位采購時，會更加重視品牌價值和信任感。

輿論危機前，山姆會員高達80%的續(xù)費率和MM自營商品92%的復購率表明，消費者不僅為會員付費，還建立了對品牌的信任和認同。城市白領除了最基本的產品質量，也希望用消費為企業(yè)價值觀投票。此前山姆“極速達”騎手電動車嚴重超載事件引起會員集體發(fā)聲，抵制不顧服務人員安全的做法。如今被吐槽的“阿里味兒”也與互聯(lián)網公司缺乏人文關懷的印象有關。

在關于山姆的負面爭議討論中，許多消費者表示如果山姆繼續(xù)這樣下去，他們會轉去其他品牌辦卡。但實際上，山姆進入中國二十多年來，并未出現規(guī)模和水平接近的競爭者。山姆最大的優(yōu)勢是自始至終堅持收費會員制，逐步普及這一概念，并通過會費和高續(xù)卡率篩選出了一批忠誠消費者，成為城市中產家庭的首選。

站在擴張與口碑沖突的十字路口，如何維持消費者的這份寶貴認同，對山姆來說是一個難題。從消費者角度看，對山姆的“偏愛”其實充滿了無奈，畢竟他們的訴求僅僅是滿足一個家庭對健康、品質、性價比的基本需求。