星巴克中國(guó)賣(mài)掉了 博裕資本接盤(pán)控股權(quán)！星巴克中國(guó)經(jīng)歷了易主。經(jīng)過(guò)大半年的討論，星巴克最終將中國(guó)零售業(yè)務(wù)的控股權(quán)出售給本土資本博裕資本。根據(jù)2025年11月3日的公告，雙方成立合資公司，博裕資本獲得最多60%的股權(quán)，星巴克保留40%的股權(quán)，并繼續(xù)持有品牌與知識(shí)產(chǎn)權(quán)許可權(quán)。交易基于合資公司約40億美元的估值，且合資公司無(wú)現(xiàn)金也無(wú)負(fù)債。

合資公司將繼續(xù)在中國(guó)運(yùn)營(yíng)約8,000家門(mén)店，并計(jì)劃未來(lái)擴(kuò)張至最高20,000家。星巴克預(yù)計(jì)中國(guó)零售業(yè)務(wù)的整體價(jià)值將超過(guò)130億美元，包括出售所得、星巴克保留的40%權(quán)益價(jià)值以及未來(lái)若干年的授權(quán)費(fèi)凈現(xiàn)值。

在競(jìng)購(gòu)過(guò)程中，星巴克邀請(qǐng)了多家機(jī)構(gòu)提交非約束性報(bào)價(jià)，最終博裕資本中標(biāo)。這表明出售是市場(chǎng)化拍賣(mài)的結(jié)果，買(mǎi)方結(jié)構(gòu)以本土主導(dǎo)為核心，體現(xiàn)了星巴克希望通過(guò)“更懂中國(guó)的資本與管理”來(lái)重啟增長(zhǎng)的戰(zhàn)略。

要判斷這筆交易是否合理，需要考慮幾個(gè)關(guān)鍵數(shù)字：營(yíng)業(yè)規(guī)模、經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)/EBITDA、可比較倍數(shù)與行業(yè)基準(zhǔn)、戰(zhàn)略溢價(jià)和風(fēng)險(xiǎn)貼水。據(jù)公開(kāi)披露，星巴克中國(guó)門(mén)店規(guī)模約為7,800到8,000家，年度營(yíng)收大約為30億美元。投標(biāo)方以2025年EBITDA預(yù)估4-5億美元為基數(shù)進(jìn)行報(bào)價(jià)，常見(jiàn)出價(jià)倍數(shù)約為10× EBITDA，估值約40-50億美元。

支持“合理”的觀點(diǎn)認(rèn)為，10× EBITDA在消費(fèi)品牌私募并購(gòu)中并不罕見(jiàn)，尤其對(duì)擁有強(qiáng)渠道、廣闊門(mén)店網(wǎng)絡(luò)與強(qiáng)品牌溢價(jià)的資產(chǎn)。買(mǎi)方可以通過(guò)運(yùn)營(yíng)改造提高利潤(rùn)率與同店增長(zhǎng)，從而在3-5年內(nèi)實(shí)現(xiàn)投資回報(bào)。與同類(lèi)標(biāo)的相比，10× EBITDA并非極高溢價(jià)。

支持“有折價(jià)”的觀點(diǎn)則指出，若以星巴克全球的市盈率或市銷(xiāo)率對(duì)比，中國(guó)業(yè)務(wù)的估值低于集團(tuán)平均。中國(guó)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，宏觀消費(fèi)放緩與監(jiān)管不確定性都增加了風(fēng)險(xiǎn)溢價(jià)，導(dǎo)致估值承壓。路透分析也指出，中國(guó)業(yè)務(wù)的估值明顯被壓低。

從財(cái)務(wù)角度，這筆交易對(duì)買(mǎi)方有潛在上行空間，可以通過(guò)本土化改造提升利潤(rùn)。對(duì)賣(mài)方來(lái)說(shuō)，則是“以折價(jià)換速度與風(fēng)險(xiǎn)下沉”的選擇，對(duì)集團(tuán)總體估值影響中性偏正面。

星巴克在中國(guó)的發(fā)展歷程可以追溯到1999年在北京國(guó)貿(mào)大廈開(kāi)設(shè)首家門(mén)店。進(jìn)入之初定位為“高端西式咖啡體驗(yàn)”，并迅速在一線(xiàn)城市建立“第三空間”文化。隨后，星巴克通過(guò)直營(yíng)與合資方式快速擴(kuò)張，一度成為中國(guó)咖啡連鎖市場(chǎng)的領(lǐng)頭羊。然而，近年來(lái)本土品牌的崛起和疫情等宏觀沖擊使得星巴克面臨挑戰(zhàn)，市場(chǎng)份額有所下滑。

為了應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)，星巴克開(kāi)始降價(jià)試驗(yàn)、精簡(jiǎn)SKU、強(qiáng)化數(shù)字化與本土產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，并最終決定引入本土資本。這一路徑展示了星巴克由早期品牌教育到后來(lái)者本土化敏捷的經(jīng)典對(duì)弈?？鐕?guó)消費(fèi)品牌在中國(guó)的常見(jiàn)路徑是從“早期品牌教育+直營(yíng)擴(kuò)張”到“競(jìng)爭(zhēng)白熱化+策略本土化/合資化”。

麥當(dāng)勞中國(guó)和肯德基中國(guó)的案例提供了參考。2017年麥當(dāng)勞將中國(guó)與香港業(yè)務(wù)的大部分股權(quán)出售給CITIC/Carlyle，引入本土資源后，擴(kuò)張節(jié)奏與本土化速度明顯加快。Yum China在2016年分拆獨(dú)立上市后，成功將KFC與Pizza Hut在中國(guó)市場(chǎng)做深。

當(dāng)中國(guó)本土資本與管理者直接掌握運(yùn)營(yíng)控制權(quán)時(shí)，可以縮短決策鏈，促進(jìn)本地渠道與平臺(tái)協(xié)同，優(yōu)化成本管理和供應(yīng)鏈。但效率提升并非必然，需要兼顧品牌資產(chǎn)保護(hù)、門(mén)店資產(chǎn)管理與長(zhǎng)期資本投入。

在星巴克的案例中，博裕資本作為本土資本可以在渠道與政府關(guān)系上更靈活，但如何在保留星巴克全球品牌標(biāo)準(zhǔn)與本地化創(chuàng)新之間找到平衡是關(guān)鍵。未來(lái)12-24個(gè)月，可以觀察合資后的組織架構(gòu)與高層人事、盈利改善路徑與KPI、渠道/平臺(tái)合作能否落地以及政策與監(jiān)管態(tài)度。

星巴克把中國(guó)零售合資控股賣(mài)給博裕資本，不是放棄中國(guó)，而是一次模式上的重啟?，F(xiàn)實(shí)是苛刻的，要在高度碎片化的市場(chǎng)里保住差異化溢價(jià)并實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張非常困難。如果博裕能夠在“敏捷化運(yùn)營(yíng)+保持品牌體驗(yàn)”之間找到新的平衡點(diǎn)，這宗交易將成為外資品牌治理的新范式。星巴克中國(guó)賣(mài)掉了 博裕資本接盤(pán)控股權(quán)！