星巴克中國賣掉了博裕資本接盤控股權(quán)(2)

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2025-11-05 08:00:22 新浪財經(jīng)

從財務(wù)角度，這筆交易對買方有潛在上行空間，可以通過本土化改造提升利潤。對賣方來說，則是“以折價換速度與風(fēng)險下沉”的選擇，對集團總體估值影響中性偏正面。

星巴克在中國的發(fā)展歷程可以追溯到1999年在北京國貿(mào)大廈開設(shè)首家門店。進入之初定位為“高端西式咖啡體驗”，并迅速在一線城市建立“第三空間”文化。隨后，星巴克通過直營與合資方式快速擴張，一度成為中國咖啡連鎖市場的領(lǐng)頭羊。然而，近年來本土品牌的崛起和疫情等宏觀沖擊使得星巴克面臨挑戰(zhàn)，市場份額有所下滑。

為了應(yīng)對這些挑戰(zhàn)，星巴克開始降價試驗、精簡SKU、強化數(shù)字化與本土產(chǎn)品開發(fā)，并最終決定引入本土資本。這一路徑展示了星巴克由早期品牌教育到后來者本土化敏捷的經(jīng)典對弈?？鐕M品牌在中國的常見路徑是從“早期品牌教育+直營擴張”到“競爭白熱化+策略本土化/合資化”。

麥當勞中國和肯德基中國的案例提供了參考。2017年麥當勞將中國與香港業(yè)務(wù)的大部分股權(quán)出售給CITIC/Carlyle，引入本土資源后，擴張節(jié)奏與本土化速度明顯加快。Yum China在2016年分拆獨立上市后，成功將KFC與Pizza Hut在中國市場做深。

當中國本土資本與管理者直接掌握運營控制權(quán)時，可以縮短決策鏈，促進本地渠道與平臺協(xié)同，優(yōu)化成本管理和供應(yīng)鏈。但效率提升并非必然，需要兼顧品牌資產(chǎn)保護、門店資產(chǎn)管理與長期資本投入。

在星巴克的案例中，博裕資本作為本土資本可以在渠道與政府關(guān)系上更靈活，但如何在保留星巴克全球品牌標準與本地化創(chuàng)新之間找到平衡是關(guān)鍵。未來12-24個月，可以觀察合資后的組織架構(gòu)與高層人事、盈利改善路徑與KPI、渠道/平臺合作能否落地以及政策與監(jiān)管態(tài)度。

星巴克把中國零售合資控股賣給博裕資本，不是放棄中國，而是一次模式上的重啟?，F(xiàn)實是苛刻的，要在高度碎片化的市場里保住差異化溢價并實現(xiàn)規(guī)模擴張非常困難。如果博裕能夠在“敏捷化運營+保持品牌體驗”之間找到新的平衡點，這宗交易將成為外資品牌治理的新范式。星巴克中國賣掉了博裕資本接盤控股權(quán)！

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(責任編輯：0882)

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