驚天反轉(zhuǎn)：辭職41天，宗馥莉重新啟用“娃哈哈” 內(nèi)部博弈再現(xiàn)波瀾！娃哈哈內(nèi)部博弈出現(xiàn)巨大反轉(zhuǎn)。宗馥莉所控股的宏勝系宣布2026年將繼續(xù)使用“娃哈哈”品牌，這意味著她之前宣稱要做的“娃小宗”品牌只存在了41天。截至發(fā)稿前，娃哈哈官方未對此事作出回應(yīng)。

41天前，由于宗馥莉卸任，娃哈哈和宏勝兩方陷入僵局。娃哈哈集團空有商標但沒有生產(chǎn)能力，而宗馥莉領(lǐng)導(dǎo)的宏勝系只能啟用新品牌“娃小宗”。然而，經(jīng)銷商們不愿為“娃小宗”續(xù)約或付款。一位知情人士透露，這可能是國資在穩(wěn)定局面，以保證企業(yè)正常運轉(zhuǎn)。

宗馥莉辭職后的41天內(nèi)，內(nèi)部并不平靜。她的改革已經(jīng)蔓延到娃哈哈及宏勝系的每個角落。這是一個二代接班不易的故事，過去二十多年來，杭州上城區(qū)是娃哈哈法律意義上的大股東，實際控制人卻是宗慶后。這種產(chǎn)權(quán)與實控權(quán)分離的狀態(tài)一直持續(xù)到宗慶后去世后引發(fā)遺產(chǎn)紛爭，外界才開始質(zhì)疑宗家是否在轉(zhuǎn)移資產(chǎn)。

早在宗馥莉接手娃哈哈時，她就試圖劃清這個邊界。她進行了一系列大刀闊斧的改革，包括管理架構(gòu)和渠道體系的大洗牌，希望讓業(yè)績停滯不前的老巨頭煥發(fā)新生。然而，這些改革并未如愿。產(chǎn)品老化、渠道粗放等問題導(dǎo)致娃哈哈營收自2014年起十年間一直在500億上下徘徊。直到去年宗慶后去世，才有特殊增長。

宗馥莉面臨的另一個難題是厘清娃哈哈的歸屬權(quán)。中國改革開放后的第一代企業(yè)，起家時所有權(quán)通常不明確，宗慶后雖然處理得頗有手腕，但未能解決娃哈哈集團和相應(yīng)品牌的控制權(quán)問題。宗馥莉試圖通過雙管齊下解決問題，但在本次辭任前，她曾遞交辭職信，指出國資股東對她經(jīng)營管理合理性的質(zhì)疑。

宗馥莉和父親宗慶后的風(fēng)格迥異。宗慶后講人情，能籠絡(luò)各方，平衡利益，在娃哈哈有非同尋常的“非正式影響力”。而宗馥莉從小接受西式教育，更信仰現(xiàn)代企業(yè)管理制度，傾向用合同法則和績效指標取代人情紐帶。她在決策過程中遇到不少爭議，甚至一度跑到日本一個月，期間不管娃哈哈的事。

宗馥莉接班后加速把掌控權(quán)握在手中，將代工廠、銷售渠道都簽轉(zhuǎn)至自己實控的宏勝飲料集團，還把六千名娃哈哈員工勞動合同簽轉(zhuǎn)到宏勝系公司。此舉引發(fā)了員工的不滿，尤其是取消了干股分紅，直接影響了員工核心利益。部分前員工因股權(quán)回購價格及勞動合同變更發(fā)起集體訴訟。

宗馥莉試圖將“娃哈哈”系列商標轉(zhuǎn)移到其控股的杭州娃哈哈食品有限公司，但被國資方制止。自此，宗馥莉和娃哈哈集團一步步走向分裂。宏勝系申請“娃小哈”“宗小哈”等商標，并計劃從2026年啟用新品牌“娃小宗”。

最終，宏勝系通知稱在現(xiàn)行股權(quán)架構(gòu)下，“娃哈哈”商標的使用須獲得全體股東的一致同意。宗馥莉和娃哈哈集團的矛盾浮出水面。知情人士透露，宏勝系無法使用娃哈哈商標，成為宗馥莉辭職的導(dǎo)火索。

飲料市場競爭激烈，重建一個知名的品牌難度極大。宗馥莉希望通過再造新品牌來進行切割，但經(jīng)銷商的支持至關(guān)重要。然而，她在改革中廢除了用了30年的“聯(lián)銷體”，導(dǎo)致大量經(jīng)銷商和銷售人員的利益受損，經(jīng)營危機隨之而來。

尼爾森數(shù)據(jù)顯示，2025年上半年華東市場，AD鈣奶銷售額同比暴跌37%，娃哈哈純凈水市場份額從18%掉到12%。宗馥莉的激進改革并未達到預(yù)期效果，反而引發(fā)了內(nèi)部矛盾和經(jīng)營危機。只有娃哈哈先“活”下去，所有的博弈才有意義。