宗馥莉黯然辭職，難解的民企傳承困局！10月10日晚間，一則人事變動，將娃哈哈這家中國飲料巨頭再次推至風口浪尖。

早在9月12日，宗馥莉已向娃哈哈集團有限公司辭去公司法定代表人、董事及董事長等相關(guān)職務并已通過集團股東會和董事會的相關(guān)程序。

盡管公司回應此為“屬實”之外，再無其他更多態(tài)度，但結(jié)合2024年宗馥莉正式接棒以來的一系列戰(zhàn)略調(diào)整軌跡，事件折射出的困境，遠非表面職務變更這么簡單。

“企二代”的接班，從來都不只是權(quán)杖交接，血緣傳承這么簡單。從企業(yè)治理視角審視，與國有企業(yè)成熟的職業(yè)經(jīng)理人體系不同，民企的傳承往往伴隨著控制權(quán)、經(jīng)營理念與企業(yè)文化的深層博弈。

宗馥莉自2004年歸國后，便以“實習生”身份深入娃哈哈基層，歷經(jīng)近二十載的漫長培養(yǎng)周期。期間，她主導推出的KellyOne個性化定制飲料、跨界AD鈣奶冰淇淋等創(chuàng)新嘗試，無不彰顯其對接年輕消費市場的渴望。

她通過更名旗下公司、調(diào)整管理架構(gòu)等方式推進改革，但遭遇員工反對，爭議焦點集中在“掏空娃哈哈”的質(zhì)疑。 在父親宗慶后去世后，公司股權(quán)架構(gòu)也回歸三方平衡：宗馥莉接過宗慶后所持娃哈哈集團29.40%的股份，杭州上城區(qū)文商旅投資控股集團有限公司持股46.00%，娃哈哈集團基層工會聯(lián)合委員會持股24.60%。但因員工持股會股權(quán)未完成變更，宗馥莉目前仍面臨法律糾紛和內(nèi)部阻力。

包括核心成員嚴學峰被調(diào)查等事件，均反映出集團內(nèi)部的動蕩。從公開數(shù)據(jù)看，宗馥莉掌舵的宏勝飲料集團曾創(chuàng)下集團三分之一的營收占比，證明其并非缺乏實戰(zhàn)能力的“空降兵”。但當她進入更為龐大的娃哈哈主體，面對父親宗慶后數(shù)十年構(gòu)建的深度分銷網(wǎng)絡與穩(wěn)固管理文化，任何結(jié)構(gòu)性調(diào)整都可能牽一發(fā)而動全身。

娃哈哈的治理結(jié)構(gòu)，長期以來帶有深刻的創(chuàng)始人烙印。創(chuàng)始人宗慶后以“家文化”管理著稱，事必躬親的經(jīng)營模式，在企業(yè)發(fā)展初期成效顯著，卻也導致現(xiàn)代企業(yè)制度建設的相對滯后。當企業(yè)規(guī)模突破800億元時，這種高度集權(quán)模式必然面臨效率瓶頸。

宗馥莉的西方管理教育背景，更傾向于制度化、流程化的治理模式。她曾公開表示，企業(yè)需要從“人治”走向“法治”，雖然去年7月初曾發(fā)生短暫的辭職風波，但很快平息。然而，過去一年來，宗馥莉一直在毫不停歇地強化她對娃哈哈集團的掌控。

今年7月，三位“同父異母弟妹”的現(xiàn)身，將宗馥莉置于巨大的漩渦中心，娃哈哈集團也遭遇了創(chuàng)立三十多年來前所未有的風暴。這一次，目前看宗馥莉未能平穩(wěn)過渡，令人唏噓。

事實上，企業(yè)二代接班與原有體系的碰撞，實質(zhì)是兩種管理哲學的較量。從子公司職務調(diào)整的細節(jié)觀察，一般會通過釋放部分子公司管理權(quán)，為引入更專業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人團隊騰出空間，同時強化企業(yè)二代自身在核心戰(zhàn)略層面的把控力。

類似案例在中國民企傳承中屢見不鮮。碧桂園楊惠妍歷經(jīng)十余年漸進式接班，才完成從父親楊國強手中接棒；新希望劉暢在父親劉永好構(gòu)建的“聯(lián)席董事長+聯(lián)席CEO”機制護航下，才順利完成企業(yè)轉(zhuǎn)型。

這些案例揭示了一個共性：代際傳承需要設計科學的過渡機制，而非簡單的職位更替，更不是靠血緣的捆綁?？v觀當代中國民企傳承現(xiàn)狀，二代接班人普遍面臨三大核心挑戰(zhàn)：

一是戰(zhàn)略重構(gòu)與創(chuàng)新嘗試的沖突。老一代企業(yè)家憑借對市場機會的精準把握構(gòu)建商業(yè)帝國，某種程度上是時勢造英雄，也有時代紅利的天時地利，接班人面臨的則是品牌年輕化與數(shù)字化轉(zhuǎn)型的新型挑戰(zhàn)，必然要求對傳統(tǒng)渠道和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)重構(gòu)，能否平衡好各方利益格局至關(guān)重要。

二是新舊團隊融合的治理難題。 創(chuàng)業(yè)元老與新生代管理團隊的磨合，幾乎是所有民企在傳承過程中的普遍痛點。如何建立既能保持企業(yè)內(nèi)核，又不失創(chuàng)新活力的組織架構(gòu)，是宗馥莉們面臨的巨大考驗。

三是在公司治理的合規(guī)層面。9月13日，杭州娃哈哈宏輝食品飲料有限公司的一份內(nèi)部文件流出，其中提及，自娃哈哈集團創(chuàng)始人離世后，公司一直努力推進解決各項歷史相關(guān)遺留問題。為維護“娃哈哈”品牌使用的合規(guī)性，公司決定從2026年新的銷售年度起，更換使用新品牌“娃小宗”。在現(xiàn)行股權(quán)架構(gòu)下，“娃哈哈”商標的使用，須獲得娃哈哈集團全體股東的一致同意，否則任何一方均無權(quán)使用。

目前，哪一方對于娃哈哈商標的使用具有決定權(quán)，依然難以確定，但可能是宗馥莉決定另起爐灶的重要導火索。她創(chuàng)立的“娃小宗”能否再造輝煌，也值得關(guān)注。

但無論如何，宗馥莉的職務變動，為中國家族企業(yè)治理升級展現(xiàn)了一個觀察窗口。代際傳承不是終點，而是企業(yè)治理模式迭代的新起點。從世界范圍內(nèi)，洛克菲勒家族、穆里耶茲家族等百年家族的延續(xù)，依靠的正是所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的現(xiàn)代企業(yè)制度，通過家族憲法、家族辦公室等機制，既保持家族對企業(yè)的控制，又確保專業(yè)人才為企業(yè)注入持續(xù)活力。

對于創(chuàng)業(yè)38載的娃哈哈來說，未來建立清晰的決策機制與權(quán)力過渡方案，比選定接班人更為關(guān)鍵。因此，宗馥莉的“進退”不是終點，當外界的目光不再聚焦在接班人或者創(chuàng)始人身上，娃哈哈才能真正完成現(xiàn)代化治理的蛻變。

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