娃哈哈的治理結(jié)構(gòu),長期以來帶有深刻的創(chuàng)始人烙印。創(chuàng)始人宗慶后以“家文化”管理著稱,事必躬親的經(jīng)營模式,在企業(yè)發(fā)展初期成效顯著,卻也導(dǎo)致現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)的相對滯后。當企業(yè)規(guī)模突破800億元時,這種高度集權(quán)模式必然面臨效率瓶頸。
宗馥莉的西方管理教育背景,更傾向于制度化、流程化的治理模式。她曾公開表示,企業(yè)需要從“人治”走向“法治”,雖然去年7月初曾發(fā)生短暫的辭職風(fēng)波,但很快平息。然而,過去一年來,宗馥莉一直在毫不停歇地強化她對娃哈哈集團的掌控。
今年7月,三位“同父異母弟妹”的現(xiàn)身,將宗馥莉置于巨大的漩渦中心,娃哈哈集團也遭遇了創(chuàng)立三十多年來前所未有的風(fēng)暴。這一次,目前看宗馥莉未能平穩(wěn)過渡,令人唏噓。
事實上,企業(yè)二代接班與原有體系的碰撞,實質(zhì)是兩種管理哲學(xué)的較量。從子公司職務(wù)調(diào)整的細節(jié)觀察,一般會通過釋放部分子公司管理權(quán),為引入更專業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人團隊騰出空間,同時強化企業(yè)二代自身在核心戰(zhàn)略層面的把控力。
類似案例在中國民企傳承中屢見不鮮。碧桂園楊惠妍歷經(jīng)十余年漸進式接班,才完成從父親楊國強手中接棒;新希望劉暢在父親劉永好構(gòu)建的“聯(lián)席董事長+聯(lián)席CEO”機制護航下,才順利完成企業(yè)轉(zhuǎn)型。
這些案例揭示了一個共性:代際傳承需要設(shè)計科學(xué)的過渡機制,而非簡單的職位更替,更不是靠血緣的捆綁??v觀當代中國民企傳承現(xiàn)狀,二代接班人普遍面臨三大核心挑戰(zhàn):
一是戰(zhàn)略重構(gòu)與創(chuàng)新嘗試的沖突。老一代企業(yè)家憑借對市場機會的精準把握構(gòu)建商業(yè)帝國,某種程度上是時勢造英雄,也有時代紅利的天時地利,接班人面臨的則是品牌年輕化與數(shù)字化轉(zhuǎn)型的新型挑戰(zhàn),必然要求對傳統(tǒng)渠道和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)重構(gòu),能否平衡好各方利益格局至關(guān)重要。
宗馥莉已于9月12日向娃哈哈集團有限公司辭去了公司法人代表、董事及董事長等相關(guān)職務(wù),這一變動已經(jīng)通過了集團股東會和董事會的相關(guān)程序
2025-10-10 22:34:25宗馥莉已經(jīng)辭職