宗馥莉黯然辭職，難解的民企傳承困局(2)

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2025-10-11 09:57:03 百家號

娃哈哈的治理結(jié)構(gòu)，長期以來帶有深刻的創(chuàng)始人烙印。創(chuàng)始人宗慶后以“家文化”管理著稱，事必躬親的經(jīng)營模式，在企業(yè)發(fā)展初期成效顯著，卻也導(dǎo)致現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)的相對滯后。當企業(yè)規(guī)模突破800億元時，這種高度集權(quán)模式必然面臨效率瓶頸。

宗馥莉的西方管理教育背景，更傾向于制度化、流程化的治理模式。她曾公開表示，企業(yè)需要從“人治”走向“法治”，雖然去年7月初曾發(fā)生短暫的辭職風(fēng)波，但很快平息。然而，過去一年來，宗馥莉一直在毫不停歇地強化她對娃哈哈集團的掌控。

今年7月，三位“同父異母弟妹”的現(xiàn)身，將宗馥莉置于巨大的漩渦中心，娃哈哈集團也遭遇了創(chuàng)立三十多年來前所未有的風(fēng)暴。這一次，目前看宗馥莉未能平穩(wěn)過渡，令人唏噓。

事實上，企業(yè)二代接班與原有體系的碰撞，實質(zhì)是兩種管理哲學(xué)的較量。從子公司職務(wù)調(diào)整的細節(jié)觀察，一般會通過釋放部分子公司管理權(quán)，為引入更專業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人團隊騰出空間，同時強化企業(yè)二代自身在核心戰(zhàn)略層面的把控力。

類似案例在中國民企傳承中屢見不鮮。碧桂園楊惠妍歷經(jīng)十余年漸進式接班，才完成從父親楊國強手中接棒；新希望劉暢在父親劉永好構(gòu)建的“聯(lián)席董事長+聯(lián)席CEO”機制護航下，才順利完成企業(yè)轉(zhuǎn)型。

這些案例揭示了一個共性：代際傳承需要設(shè)計科學(xué)的過渡機制，而非簡單的職位更替，更不是靠血緣的捆綁?？v觀當代中國民企傳承現(xiàn)狀，二代接班人普遍面臨三大核心挑戰(zhàn)：

一是戰(zhàn)略重構(gòu)與創(chuàng)新嘗試的沖突。老一代企業(yè)家憑借對市場機會的精準把握構(gòu)建商業(yè)帝國，某種程度上是時勢造英雄，也有時代紅利的天時地利，接班人面臨的則是品牌年輕化與數(shù)字化轉(zhuǎn)型的新型挑戰(zhàn)，必然要求對傳統(tǒng)渠道和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)重構(gòu)，能否平衡好各方利益格局至關(guān)重要。

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