2025年，漢堡王進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的第20年，卻似乎到了決定成敗的關(guān)鍵時(shí)刻。品牌方RBI提前全資收回在華經(jīng)營(yíng)權(quán)，并發(fā)生了工商變更，Atakan Bozkurt卸任法定代表人、董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理，由呂愛軍接任。這些變動(dòng)背后反映出漢堡王在中國(guó)區(qū)的經(jīng)營(yíng)危機(jī)。

2024年，漢堡王在華門店規(guī)模萎縮，連續(xù)兩年未達(dá)到擴(kuò)張目標(biāo)，還陷入與加盟商不合的負(fù)面?zhèn)髀勚?。曾?jīng)的漢堡一哥為何在中國(guó)淪落到如此境地，密集調(diào)整能否力挽狂瀾？

作為漢堡界的先行者，漢堡王甚至比麥當(dāng)勞早誕生兩年。然而，在中國(guó)市場(chǎng)，漢堡王逐漸邊緣化。2023年底，肯德基在中國(guó)的門店數(shù)突破10000家，麥當(dāng)勞也突破了7000家，并宣布沖刺“萬店”目標(biāo)。相比之下，漢堡王明顯掉隊(duì)。2024年新開87家門店，但閉店數(shù)超過300家，截至2024年底，漢堡王在內(nèi)地的門店數(shù)已不足1500家。

這樣的門店數(shù)量讓漢堡王在競(jìng)爭(zhēng)中處于劣勢(shì)。據(jù)極海統(tǒng)計(jì)，漢堡王65%的門店500米范圍內(nèi)至少有一家肯德基，受麥當(dāng)勞蠶食的門店占比也接近50%。更糟糕的是，下沉市場(chǎng)有塔斯汀、華萊士等低價(jià)“中國(guó)漢堡品牌”迎頭趕上。華萊士擁有2萬多家門店，塔斯汀也有8000多家，遠(yuǎn)遠(yuǎn)將漢堡王甩在身后。

門店數(shù)量決定了收入體量。據(jù)RBI集團(tuán)披露的2024年度報(bào)告，漢堡王中國(guó)的年銷售額約7億美元，單店平均年銷售額約為40萬美元，在其全球市場(chǎng)墊底；相較而言，倒數(shù)第二的巴西和土耳其市場(chǎng)，單店收入都達(dá)到了100萬美元。

除了其他快餐品牌的圍追堵截，漢堡王中國(guó)與加盟商的矛盾進(jìn)一步激化。2024年，品牌多次因加盟商問題被推上輿論的風(fēng)口浪尖，被指控經(jīng)營(yíng)成本過重，無法兌現(xiàn)回本承諾以及不合理處罰等多種問題。價(jià)格戰(zhàn)時(shí)代，漢堡王推出了9.9元漢堡，反而加劇了加盟商的生存壓力。2023年新開的近400家門店中，有40家在當(dāng)年就倒閉了，12個(gè)月存活率僅93%，遠(yuǎn)低于以往98%的存活率。

“低價(jià)誘惑”不僅沒有得到消費(fèi)者認(rèn)可，反而引發(fā)了新一輪“品質(zhì)焦慮”。有網(wǎng)友表示，漢堡王的口感在倒退，9.9元漢堡雖然便宜，但并不好吃；也有人吐槽漢堡王投訴過程繁瑣且效率低下。

漢堡王處境之所以尷尬，是因?yàn)樘ゅe(cuò)了時(shí)代節(jié)奏。在中國(guó)改革開放大浪潮下，肯德基、麥當(dāng)勞先后于1987年、1990年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。看到“肯麥”在中國(guó)爆發(fā)式發(fā)展，漢堡王在2005年才姍姍來遲。彼時(shí)，“肯麥”已經(jīng)在中國(guó)長(zhǎng)達(dá)15年之久，建立了以漢堡、炸雞和薯?xiàng)l為代表的西式快餐的認(rèn)知，“肯麥”占據(jù)了先發(fā)優(yōu)勢(shì)。

與肯德基、麥當(dāng)勞加速向下滲透不同，漢堡王主打一線城市核心商圈，突出單價(jià)更高的“品質(zhì)漢堡”消費(fèi)心智。從更長(zhǎng)時(shí)間維度來看，這樣的策略掣肘了其長(zhǎng)期發(fā)展。一方面，漢堡王開店策略過于保守，在首開之后7年間只增設(shè)了52家門店；另一方面，西式快餐品牌越來越多，價(jià)格逐漸降低，國(guó)民對(duì)西式快餐祛魅，漢堡王的高單價(jià)成了“勸退”消費(fèi)者的一大因素。

對(duì)于西方快餐品牌而言，本土化運(yùn)營(yíng)是決定其在中國(guó)市場(chǎng)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力的核心策略。如肯德基一開始就推出了老北京雞肉卷、皮蛋瘦肉粥、豆?jié){等產(chǎn)品，成功將 “洋快餐” 轉(zhuǎn)化為 “國(guó)民早餐”。麥當(dāng)勞中國(guó)通過資本整合深耕供應(yīng)鏈，規(guī)模化采購降低雞肉成本，支撐隨心配 1+1、 9.9 元脆汁雞等“窮鬼套餐”長(zhǎng)期爆火；同時(shí)還保持著幾乎一個(gè)月一次的聯(lián)名上新，去年11月推出的50萬份貓窩上線即售罄。

漢堡王長(zhǎng)期維持“品質(zhì)漢堡”的品牌形象顯得十分遲鈍，在麥當(dāng)勞和肯德基的工作日午餐推出一年后，“9.9元國(guó)王日”姍姍來遲，此時(shí)華萊士、塔斯汀及德克士都上線了類似的活動(dòng)，漢堡王很難從中拉開差距。缺少本土策略、供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，當(dāng)?shù)蛢r(jià)浪潮席卷而來時(shí)，漢堡王才如夢(mèng)初醒，卷入價(jià)格戰(zhàn)。這不僅加劇了加盟商的壓力，還讓品牌影響力、供應(yīng)鏈、品控、服務(wù)體系等方面的問題都被快速放大，自此陷入惡性循環(huán)。

從2005年到2025年，漢堡王選擇進(jìn)行一系列大刀闊斧的變革，包括變更法人、增加注冊(cè)資本、收購股份實(shí)現(xiàn)對(duì)中國(guó)區(qū)業(yè)務(wù)的100%控股。這些大事件透露出一個(gè)信號(hào)：漢堡王中國(guó)操盤手出局，未來本土化傾向更加明顯。畢竟，對(duì)當(dāng)下的漢堡王中國(guó)來說，倘若再找不到一個(gè)懂本土市場(chǎng)的團(tuán)隊(duì)，將更加艱難。

一直以來，漢堡王作為“精品漢堡”，市場(chǎng)定位要高于麥當(dāng)勞、肯德基等，從品牌定位來說，漢堡王有自己的品牌價(jià)值、特色及市場(chǎng)影響力。未來應(yīng)從本土化營(yíng)銷、特色產(chǎn)品創(chuàng)新以及核心會(huì)員體系等方面發(fā)力。產(chǎn)品做精，推出更多強(qiáng)有力的新拳頭產(chǎn)品。漢堡王主打的美式風(fēng)味“火烤牛肉漢堡”，牛肉、現(xiàn)烤，是白領(lǐng)階層和減脂人士的心頭好，在健康上下功夫，發(fā)揮優(yōu)勢(shì)將“精品漢堡”貫徹到底。市場(chǎng)做深，在營(yíng)銷上搞“花活”，提高宣傳范圍與影響力，增加會(huì)員粘性與活躍度。修復(fù)和加盟商之間的關(guān)系同樣至關(guān)重要，及時(shí)給出新的解決方案，加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理和食品安全方面的管控。只有勇敢直面問題，采取本土化策略、推出創(chuàng)新產(chǎn)品，做出有誠(chéng)意的改變，才有機(jī)會(huì)扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)。