2024接近尾聲，很多企業(yè)都在梳理2025年甚至更長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃。

大家都在熱烈地討論明年的目標(biāo)、增長(zhǎng)點(diǎn)與新機(jī)會(huì)，但什么是真正的戰(zhàn)略討論？

舉個(gè)例子，很多企業(yè)希望通過(guò)降本增效，或者裁減人員以降低成本，然而大多數(shù)企業(yè)不僅僅是運(yùn)營(yíng)效率低下的問(wèn)題，更多的是由于戰(zhàn)略錯(cuò)誤導(dǎo)致投資的浪費(fèi)。

戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)而言非常重要，尤其是在經(jīng)濟(jì)不景氣的時(shí)候，因?yàn)殄e(cuò)誤的戰(zhàn)略往往會(huì)產(chǎn)生大量的浪費(fèi)。

劉紹榮老師認(rèn)為做對(duì)戰(zhàn)略，就是對(duì)企業(yè)最大的增效。

今天這篇文章，讓我們聊聊2025年，國(guó)內(nèi)宏觀(guān)會(huì)發(fā)生哪些變化？企業(yè)又該如何做好戰(zhàn)略規(guī)劃？

01“瘋狂”的馬斯克，背后推動(dòng)力是什么？

作為全球最著名的連續(xù)成功創(chuàng)業(yè)者，馬斯克能有如此大的影響力，來(lái)自于他對(duì)科技的狂熱，以及他想解決人類(lèi)所關(guān)心的，事關(guān)人類(lèi)福祉各種命題的決心。

很多人認(rèn)為馬斯克的雄心壯志是天方夜譚，甚至覺(jué)得其描繪的是一個(gè)非?；恼Q的科幻圖景，然而馬斯克卻推動(dòng)荒誕變成了現(xiàn)實(shí)。

將荒誕轉(zhuǎn)變成現(xiàn)實(shí)背后最重要的推動(dòng)力，是馬斯克堅(jiān)實(shí)的戰(zhàn)略體系。

感染人的使命

Space X公司墻上懸掛著一句話(huà)：“通過(guò)降低太空探索的成本，使人類(lèi)成為多星際文明”。

這是Space X公司的使命，也是馬斯克經(jīng)常向內(nèi)部員工以及投資者去解釋這個(gè)公司要去解決什么問(wèn)題所引用的話(huà)，這也是公司未來(lái)價(jià)值和要去解決問(wèn)題的描述。

馬斯克不僅將使命高掛在墻上，在日常他也會(huì)實(shí)時(shí)傳播這個(gè)使命。

Space X公司在火箭發(fā)射基地附近有個(gè)環(huán)形的辦公室，其頂棚被設(shè)計(jì)成透明玻璃，馬斯克的理念是要讓所有的員工都能在抬頭仰望的那一刻，感受到他們最終要完成的偉大事業(yè)。

這一設(shè)計(jì)讓員工們只要一抬頭，就能看到他們的火箭在不斷地變化，在火箭發(fā)射的那一刻，可以看到火箭騰空而起，讓員工奮斗的意義與Space X公司的使命關(guān)聯(lián)起來(lái)。

Space X公司的會(huì)議機(jī)制十分有效且有趣，每周都會(huì)召開(kāi)技術(shù)討論會(huì)，對(duì)齊關(guān)于火箭與飛船的各項(xiàng)技術(shù)。

此外，Space X還有個(gè)“火星殖民會(huì)議”，他們每周會(huì)發(fā)起一次會(huì)議，討論的話(huà)題包括“火星殖民生存會(huì)怎么樣？”、“有哪些可以想象的空間？”、“在火星應(yīng)該怎么生活”…這個(gè)會(huì)議據(jù)說(shuō)是馬斯克先生最愿意參加的會(huì)議，他會(huì)興致盎然并且有參與感地與員工們進(jìn)行討論。

通過(guò)這些運(yùn)作體系，可以將公司使命植入到從最底層的員工到最核心的骨干中，讓大家牢記使命，關(guān)聯(lián)到自身的奮斗過(guò)程中。

鼓舞人的目標(biāo)與清晰的策略

Space X有十分清晰的最終目標(biāo)：2044年，構(gòu)建火星城市，讓百萬(wàn)人類(lèi)實(shí)現(xiàn)火星移民。這是他們的終極目標(biāo)，也可以稱(chēng)為中長(zhǎng)期的愿景。圍繞這個(gè)中長(zhǎng)期愿景，所有體系圍繞目標(biāo)構(gòu)建的清晰的分支目標(biāo)體系。

為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，在每個(gè)分支體系中都有非常清晰的策略。

其第一個(gè)策略就是要降低目前非常高昂的載重飛行成本，Space X公司的科學(xué)家們成功地利用材料、制造變革與火箭回收，使得噸均飛行成本從10億降低到10萬(wàn)美元水平。

其中最為大眾熟知的，就是火箭材料從昂貴高精尖的碳纖維變成了不銹鋼，以及猛禽發(fā)動(dòng)機(jī)的迭代優(yōu)化帶來(lái)成本的急劇下降。

除此之外，新能源汽車(chē)與自動(dòng)駕駛也為將來(lái)火星通行成為可能，而星鏈技術(shù)的發(fā)展為未來(lái)構(gòu)建火星互聯(lián)網(wǎng)做準(zhǔn)備。

可以看出，馬斯克對(duì)于如何實(shí)現(xiàn)、哪條技術(shù)路線(xiàn)可以降低成本、什么時(shí)間可以達(dá)成目標(biāo)等這些圍繞火星移民的基本想法，每一個(gè)分支策略都非常清晰。

堅(jiān)決地執(zhí)行

馬斯克一直有一個(gè)理念：用最低成本試驗(yàn)。

先找準(zhǔn)方向，然后用最低成本快速試驗(yàn)，從快速試驗(yàn)的結(jié)果中改善，從快速失敗中不斷迭代，找到問(wèn)題并改善，最終取得最好的成果。

Space X公司一直有一個(gè)重要的理念：創(chuàng)造不可能。

馬斯克先生也同樣為火星移民的事業(yè)賭上了全部身家，2023年SpaceX首次盈利，但此前已連續(xù)虧損、連續(xù)投入20年。

馬斯克及Space X 公司的發(fā)展告訴我們：看上去遙不可及的荒誕的夢(mèng)想，通過(guò)強(qiáng)大的戰(zhàn)略管理體系，就可以變成現(xiàn)實(shí)。

022025：四大全面轉(zhuǎn)折與短期不確定性

最近我跟很多企業(yè)家聊天，他們都在說(shuō)感覺(jué)現(xiàn)在做戰(zhàn)略越來(lái)越困難，越難以把握。甚至有些企業(yè)家開(kāi)始懷疑，是否有必要去做戰(zhàn)略？

的確如此，我們現(xiàn)在面臨著非常復(fù)雜的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，我把這個(gè)轉(zhuǎn)折大概做了四個(gè)方面的總結(jié)：

宏觀(guān)轉(zhuǎn)折

過(guò)去企業(yè)的發(fā)展是在地球村全球大市場(chǎng)的背景下，外需市場(chǎng)非常穩(wěn)定，而內(nèi)需市場(chǎng)在不斷擴(kuò)大，內(nèi)外市場(chǎng)的不斷擴(kuò)大促進(jìn)了產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)。

而現(xiàn)在我們討論的很多問(wèn)題，這個(gè)大背景已經(jīng)發(fā)生了改變。

①特朗普二進(jìn)宮與“本國(guó)優(yōu)先主義”

聯(lián)合早報(bào)以“難以忘懷的特朗普”為標(biāo)題評(píng)價(jià)了特朗普的“二進(jìn)宮”，特朗普再次贏得美國(guó)總統(tǒng)的選舉，迎合了當(dāng)前全球化貿(mào)易結(jié)構(gòu)中，本國(guó)優(yōu)先的主流趨勢(shì)。

“本國(guó)優(yōu)先主義”不僅僅發(fā)生在美國(guó)，現(xiàn)在的墨西哥、印度尼西亞等等國(guó)家也開(kāi)始奉行這一原則?，F(xiàn)在很多跨境電商開(kāi)始考慮在印度尼西亞、越南等國(guó)家投資建廠(chǎng)，在當(dāng)?shù)乇容^安全穩(wěn)妥地實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)的占有。

為了實(shí)現(xiàn)全球化，多區(qū)域布局是一定要考慮的。

②高效率與高底線(xiàn)的高質(zhì)量增長(zhǎng)

我們經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的背景，已經(jīng)從“依靠生產(chǎn)要素的規(guī)?；度雽?shí)現(xiàn)規(guī)?；瘮U(kuò)張的模式，轉(zhuǎn)變?yōu)檎嬲囊赝顿Y效率增長(zhǎng)的模式”。

曾經(jīng)依靠要素?cái)U(kuò)張實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的模式已經(jīng)完全失效，企業(yè)無(wú)法簡(jiǎn)單依靠圈更多的地、請(qǐng)更多的工人就能實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)，成本的競(jìng)爭(zhēng)力在慢慢上升，要素投入的邊際效益在遞減。

在這樣的背景下，提升單位要素投入的效率，提升管理效率，提升投資效率，將變成企業(yè)增長(zhǎng)的核心命題。

當(dāng)下，高質(zhì)量增長(zhǎng)和高底線(xiàn)生存已經(jīng)變成了最基本的命題，這是宏觀(guān)轉(zhuǎn)折的又一重要方面。

需求變革

當(dāng)下，提質(zhì)與降價(jià)的質(zhì)價(jià)比革命正在發(fā)生。

質(zhì)價(jià)比革命不僅在中國(guó)發(fā)生，美國(guó)、歐洲這樣的成熟市場(chǎng)質(zhì)價(jià)比革命也逐漸成為主流。

國(guó)內(nèi)很多跨境電商在歐洲和美國(guó)重塑了品牌，重塑了產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)。很多傳統(tǒng)跨國(guó)知名品牌正在沒(méi)落，新興品牌通過(guò)電商及各種渠道，以新型商業(yè)模式正在慢慢崛起。

當(dāng)下的歐美與中國(guó)市場(chǎng)，質(zhì)價(jià)比革命已成為主流，一方面提升顧客的價(jià)值獲得感，另一方面提升性?xún)r(jià)比，減少顧客的支出。

質(zhì)價(jià)比革命帶來(lái)了消費(fèi)升級(jí)。

產(chǎn)業(yè)重構(gòu)

習(xí)近平主席提出的“新質(zhì)生產(chǎn)力”，已經(jīng)成為各個(gè)產(chǎn)業(yè)的主要方向。舊質(zhì)生產(chǎn)力賽道上擁擠不堪，新質(zhì)生產(chǎn)力道路上一馬平川。

在大部分產(chǎn)業(yè)中，舊模式和舊的競(jìng)爭(zhēng)體系中，競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)入紅海，采用互相降價(jià)的方式導(dǎo)致企業(yè)利潤(rùn)下降，毛利喪失，最終的結(jié)果是大家一起破產(chǎn)。

新質(zhì)生產(chǎn)力的底層是技術(shù)變革和模式變革。基于底層技術(shù)驅(qū)動(dòng)的模式變革所產(chǎn)生的新質(zhì)生產(chǎn)力的企業(yè)，在不斷崛起。

我們?cè)诖蟛糠之a(chǎn)業(yè)中看到一種現(xiàn)象：產(chǎn)業(yè)集中度在大幅提升，前十強(qiáng)占有的市場(chǎng)份額平均提升了10%；

另一方面，前十強(qiáng)的名單并不穩(wěn)定，統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示最近五年30多個(gè)行業(yè)有50%的企業(yè)被擠出前十名。

產(chǎn)業(yè)在集中，同時(shí)產(chǎn)業(yè)中涌現(xiàn)出大批的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖者，同時(shí)也是產(chǎn)業(yè)的破壞性創(chuàng)新者。這些產(chǎn)業(yè)的破壞性創(chuàng)新者們，重構(gòu)產(chǎn)業(yè)規(guī)則，成為產(chǎn)業(yè)的新領(lǐng)導(dǎo)力量，這是產(chǎn)業(yè)重構(gòu)非常重要的新浪潮。

技術(shù)革命

人工智能、區(qū)塊鏈以及產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，是當(dāng)今技術(shù)變革的幾重推動(dòng)浪潮。

這幾重浪潮產(chǎn)生的一個(gè)重大推動(dòng)力是讓企業(yè)在線(xiàn)化，我們可以說(shuō)在未來(lái)只會(huì)有永續(xù)存在或者可持續(xù)生存的在線(xiàn)智能化企業(yè)，以及很快就會(huì)沒(méi)落的，甚至?xí)顺鰵v史舞臺(tái)的離線(xiàn)非智能化企業(yè)。

企業(yè)必須要迅速趕上在線(xiàn)智能化浪潮，成為智能化企業(yè)。

03不確定時(shí)代，需要穿越周期的中長(zhǎng)期戰(zhàn)略定力

在巨大浪潮地推動(dòng)下，可以看到短期是高度不確定的，很難預(yù)測(cè)2025年我們會(huì)如何發(fā)展。

最近一兩個(gè)月很多企業(yè)家都問(wèn)我怎么定目標(biāo)，目標(biāo)到底能定多少？

這個(gè)問(wèn)題我也沒(méi)有確定的答案。

從宏觀(guān)經(jīng)濟(jì)、全球貿(mào)易格局以及中國(guó)的經(jīng)濟(jì)格局來(lái)看，明年的趨勢(shì)是增長(zhǎng)還是萎縮，這個(gè)我無(wú)法預(yù)判，但是我可以告訴你未來(lái)三到五年的趨勢(shì)，甚至是未來(lái)五到十年的中長(zhǎng)期趨勢(shì)是怎么樣的。

如果短期是高度不確定的，那么我們是否就不要定戰(zhàn)略了？

答案是否定的。

企業(yè)要想保持定力，拒絕隨波逐流，越是不確定的短期，就越需要穿越周期的中長(zhǎng)期定力。

既然短期是高度不確定的，就不需要在短期進(jìn)行預(yù)測(cè)，而是看中長(zhǎng)期企業(yè)如何發(fā)展，企業(yè)需要有穿越周期的中長(zhǎng)期戰(zhàn)略，通過(guò)中長(zhǎng)期地戰(zhàn)略判斷去設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)，形成中長(zhǎng)期戰(zhàn)略定力來(lái)穿越周期。

中長(zhǎng)期戰(zhàn)略的設(shè)定有幾個(gè)非常重要的要求：

首先，要有去偽存真、洞幽燭遠(yuǎn)的未來(lái)趨勢(shì)結(jié)構(gòu)性洞察力。不是基于現(xiàn)象、經(jīng)驗(yàn)或者簡(jiǎn)單的數(shù)據(jù)得到的結(jié)論，企業(yè)要做結(jié)構(gòu)性歸類(lèi)，建立結(jié)構(gòu)性的模型，刨除假信號(hào)，通過(guò)一系列微弱的信號(hào)來(lái)洞察未來(lái)。

其次，要有化繁為簡(jiǎn)、取一舍九的戰(zhàn)略抉擇勇氣。戰(zhàn)略中最重要的是“略”，不是選擇做什么，而是選擇不做什么。當(dāng)下，情況越是復(fù)雜，企業(yè)就越要做簡(jiǎn)單，回到原來(lái)最擅長(zhǎng)的業(yè)務(wù)中，因此企業(yè)需要有戰(zhàn)略抉擇的勇氣。

第三，要有知行合一、如臂使指的組織化戰(zhàn)略協(xié)同能力。企業(yè)要把戰(zhàn)略在每個(gè)環(huán)節(jié)中對(duì)齊，能夠落地，通過(guò)整個(gè)組織的運(yùn)作實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。不同體系之間可以相互呼應(yīng)、相互對(duì)齊，這樣的戰(zhàn)略實(shí)施體系，才能穿越周期。

第四，要有戰(zhàn)略穩(wěn)定深遠(yuǎn)、戰(zhàn)術(shù)靈活敏捷的戰(zhàn)略動(dòng)態(tài)調(diào)適能力。戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)自于長(zhǎng)期不可壓縮的時(shí)間窗口，同時(shí)戰(zhàn)略方向要保持一致，通過(guò)多年長(zhǎng)期投入變成不可復(fù)制的路徑，形成戰(zhàn)略的絕對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力。

一方面戰(zhàn)略要有穩(wěn)定深遠(yuǎn)的堅(jiān)持的能力，另一方面，戰(zhàn)術(shù)上又需要有靈活的調(diào)整及動(dòng)態(tài)調(diào)試的能力。階段性戰(zhàn)術(shù)需要跟隨短期趨勢(shì)，短期趨勢(shì)的變化決定戰(zhàn)略動(dòng)態(tài)調(diào)試。

越是不確定，越需要“十年如一日”的戰(zhàn)略定力和向深處發(fā)展的戰(zhàn)略穿透力。

任何人都無(wú)法預(yù)料在中短期將會(huì)如何發(fā)展，唯一能做的是面向中長(zhǎng)期布局。

04從機(jī)遇型規(guī)模增長(zhǎng)，到戰(zhàn)略性?xún)r(jià)值與能力成長(zhǎng)

戰(zhàn)略性成長(zhǎng)的內(nèi)核

當(dāng)今很多公司沒(méi)有認(rèn)真制定過(guò)戰(zhàn)略，卻依然生存地還不錯(cuò)，是因?yàn)樵谶^(guò)去機(jī)遇性發(fā)展階段的背景下，大多數(shù)企業(yè)最典型的生存模式，是隨波逐流的機(jī)遇型規(guī)模增長(zhǎng)模式。

機(jī)遇型增長(zhǎng)企業(yè)的典型特征，是以中短期利潤(rùn)創(chuàng)造為目標(biāo)。

企業(yè)的主要洞察力來(lái)自于企業(yè)家，企業(yè)家個(gè)體對(duì)于短期機(jī)遇的敏銳度以及機(jī)會(huì)的把握能力，決定了企業(yè)的未來(lái)。

這類(lèi)企業(yè)通常以捕捉機(jī)遇的中短期靈活投資為手段，基于資源規(guī)?；度氲膲艛鄡?yōu)勢(shì)（李嘉圖租金）為背景，依靠核心經(jīng)營(yíng)層少數(shù)幾個(gè)人的準(zhǔn)備與投入捕捉發(fā)展的機(jī)遇，掌控企業(yè)的發(fā)展。

過(guò)去的競(jìng)爭(zhēng)比較靜態(tài)，沒(méi)有特別復(fù)雜，企業(yè)依靠機(jī)遇型規(guī)?；度雽?shí)現(xiàn)增長(zhǎng)。

而目前的中短期趨勢(shì)很難預(yù)測(cè)，僅僅依靠企業(yè)家賭博般的投入?yún)⑴c其中，很容易一著不慎，滿(mǎn)盤(pán)皆輸。

過(guò)去經(jīng)常出現(xiàn)在富豪榜上的中國(guó)企業(yè)家們，現(xiàn)在破產(chǎn)進(jìn)入被限制消費(fèi)清單中，往往是基于以上原因。

過(guò)去的發(fā)展模式遇到了瓶頸，今天我們必須要轉(zhuǎn)型成砥定不動(dòng)的戰(zhàn)略性?xún)r(jià)值與能力成長(zhǎng)模式。這種模式以解決核心問(wèn)題和創(chuàng)造長(zhǎng)期價(jià)值為目標(biāo)，不僅要捕捉中短期機(jī)遇，還要去看中長(zhǎng)期趨勢(shì)，捕捉趨勢(shì)去解決問(wèn)題，解決的問(wèn)題越長(zhǎng)遠(yuǎn)，價(jià)值就會(huì)越大。

同時(shí)，這種模式要以組織（生態(tài)）共識(shí)為基礎(chǔ)，摒除個(gè)別企業(yè)家的洞察，以整個(gè)組織的共識(shí)為洞察基礎(chǔ)。

以不可撤銷(xiāo)的中長(zhǎng)期循序投資為手段，這種模式不會(huì)著眼于中短期的機(jī)遇捕捉，更多圍繞中長(zhǎng)期的終局進(jìn)行中長(zhǎng)期的循序投資，最終形成時(shí)間不可壓縮的壁壘。

這種模式的盈利來(lái)源是基于技術(shù)、模式和組織的結(jié)構(gòu)性創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)（熊彼特利潤(rùn)）。通過(guò)資源的重新組合、模式創(chuàng)新、底層技術(shù)的創(chuàng)新，通過(guò)體制和機(jī)制的創(chuàng)新來(lái)實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新利潤(rùn)，也就是熊彼特利潤(rùn)。

當(dāng)前，盈利非常好的公司都是創(chuàng)新公司，他們敢于在技術(shù)上變革，在模式上創(chuàng)新，這種公司的影響力會(huì)越來(lái)越大。

該模式需要整個(gè)組織（生態(tài)）的強(qiáng)大準(zhǔn)備度和投入。不僅是企業(yè)家及少數(shù)高管的投入，整個(gè)組織要完全投入且高度認(rèn)同。

絕大多數(shù)中國(guó)企業(yè)有規(guī)劃無(wú)戰(zhàn)略

目前我們很多公司都在討論戰(zhàn)略，但是很客觀(guān)地來(lái)說(shuō)，95%的規(guī)模以上公司，其實(shí)做的并不是戰(zhàn)略。

我們做過(guò)一個(gè)調(diào)研，結(jié)果顯示有75%的規(guī)模以上公司以終為始的結(jié)構(gòu)性洞察不足，機(jī)會(huì)點(diǎn)捕捉不精準(zhǔn)。

這樣的企業(yè)看不到產(chǎn)業(yè)中長(zhǎng)期結(jié)構(gòu)性的趨勢(shì)，這些企業(yè)在戰(zhàn)略討論進(jìn)行目標(biāo)設(shè)定時(shí)，因?yàn)槿狈Y(jié)構(gòu)性洞察，導(dǎo)致機(jī)會(huì)點(diǎn)的捕捉并不準(zhǔn)確。

看到的機(jī)會(huì)點(diǎn)可能是虛假的或者階段性的機(jī)會(huì)點(diǎn)，而不是真正在中長(zhǎng)期具有長(zhǎng)遠(yuǎn)意義的機(jī)會(huì)點(diǎn)，對(duì)未來(lái)的預(yù)期建立在不穩(wěn)固的假設(shè)之上。

這種企業(yè)因?yàn)檫@些缺失，導(dǎo)致戰(zhàn)略的討論缺乏底層邏輯。

90%的規(guī)模以上公司，戰(zhàn)略定位不清晰。因?yàn)槿狈Y(jié)構(gòu)性洞察，所以也沒(méi)有真正清晰的定位。很多公司號(hào)稱(chēng)有定位，但是這些定位都很泛化。

93%的規(guī)模以上公司，戰(zhàn)略活動(dòng)設(shè)計(jì)的一致性不足。很多公司研發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)、生產(chǎn)供應(yīng)鏈之間的策略及偏向是完全不一樣的，例如企業(yè)研發(fā)偏向創(chuàng)新，而供應(yīng)鏈偏向低成本或規(guī)?；瑺I(yíng)銷(xiāo)偏向于大眾化推廣，各模塊方向的不一致使得相互之間經(jīng)常打架。

94%的規(guī)模以上公司，組織財(cái)務(wù)信息的支持協(xié)同性不足。我們看到很多企業(yè)在討論人力資源體系的時(shí)候，更多是在討論人力資源的規(guī)范，組織的管控和風(fēng)險(xiǎn)防范，很少去真正討論組織如何為業(yè)務(wù)賦能，讓業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)力增強(qiáng)，這種組織建設(shè)與發(fā)展戰(zhàn)略是脫鉤的。

95%的規(guī)模以上公司，戰(zhàn)略節(jié)奏不明確，路徑模糊。缺乏科學(xué)合理的戰(zhàn)略發(fā)展路徑，戰(zhàn)略路徑過(guò)于樂(lè)觀(guān)或過(guò)于悲觀(guān)，導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展受限。

他們習(xí)慣于淺層的增長(zhǎng)計(jì)劃討論

我們可以看到，絕大多數(shù)中國(guó)企業(yè)的戰(zhàn)略體系是缺失的，很多公司缺乏真正有效的戰(zhàn)略，是因?yàn)榻^大多數(shù)企業(yè)習(xí)慣于淺層的增長(zhǎng)計(jì)劃討論。

增長(zhǎng)計(jì)劃討論首先會(huì)確定一個(gè)增長(zhǎng)目標(biāo)，以某家企業(yè)3年增長(zhǎng)一百億為例，為達(dá)成目標(biāo)開(kāi)始尋找機(jī)會(huì)點(diǎn)，在產(chǎn)品上尋找機(jī)會(huì)點(diǎn)，例如a品類(lèi)能做到40億，b品類(lèi)能做到30億，c品類(lèi)做20億，d品類(lèi)做10億，加起來(lái)就是100億。

在市場(chǎng)方面尋找機(jī)會(huì)點(diǎn)，中國(guó)一線(xiàn)市場(chǎng)、下沉市場(chǎng)、美國(guó)市場(chǎng)、歐洲市場(chǎng)等等加起來(lái)完成100億目標(biāo)的要求。

為了實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品和市場(chǎng)的機(jī)會(huì)點(diǎn)捕捉，企業(yè)開(kāi)始配置資源完成具體的行動(dòng)計(jì)劃，可能有全品類(lèi)戰(zhàn)略、客戶(hù)深耕戰(zhàn)略、全球化布局戰(zhàn)略…

看上去是一個(gè)完美的可實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略框架，可卻有很多底層問(wèn)題。因?yàn)橛腥齻€(gè)底層問(wèn)題沒(méi)有解決，所以這是個(gè)假戰(zhàn)略。

第一個(gè)底層問(wèn)題是，對(duì)中長(zhǎng)期價(jià)值的漠視。首先我們要思考從中長(zhǎng)期價(jià)值成長(zhǎng)視角看，中短期到底扮演何種意義？很多企業(yè)在當(dāng)前產(chǎn)業(yè)發(fā)展背景下，最近三年是不適合去發(fā)展的，應(yīng)該去完成奠基。

三年100億的目標(biāo)設(shè)定，到底是否是當(dāng)前階段的“戰(zhàn)略真命題“？如果在此時(shí)去制定100億增長(zhǎng)計(jì)劃，就是舍本逐末，就會(huì)錯(cuò)誤將應(yīng)該去奠基和夯實(shí)核心能力的資本，用于擴(kuò)張。

第二個(gè)底層問(wèn)題是，業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)的陷阱。從業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)視角看，如何回避那些短期增長(zhǎng)規(guī)模，長(zhǎng)期損害價(jià)值的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)陷阱？

有很多業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)，短期看可以產(chǎn)生一點(diǎn)規(guī)模貢獻(xiàn)，但從長(zhǎng)期來(lái)看，這些機(jī)會(huì)造成模糊用戶(hù)價(jià)值認(rèn)知，損害了公司的競(jìng)爭(zhēng)力，這樣的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)陷阱，長(zhǎng)期來(lái)看會(huì)讓企業(yè)越來(lái)越虛弱。

除此之外，哪些機(jī)會(huì)是既能實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期價(jià)值創(chuàng)造，又能實(shí)現(xiàn)短期規(guī)模增長(zhǎng)的“增長(zhǎng)真機(jī)會(huì)”？要對(duì)增長(zhǎng)的真機(jī)會(huì)進(jìn)行辨識(shí)。

第三個(gè)底層問(wèn)題是，能力壁壘的缺失。從能力協(xié)同與壁壘升級(jí)的視角，如何形成多個(gè)業(yè)務(wù)能力協(xié)同與共生成長(zhǎng)，最終形成企業(yè)更強(qiáng)大的核心能力壁壘？

業(yè)務(wù)及產(chǎn)品的擴(kuò)張能不能增強(qiáng)企業(yè)的核心能力，哪些能力投入是既能實(shí)現(xiàn)主業(yè)穩(wěn)固升級(jí)，又能實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)有機(jī)擴(kuò)展的”真能力投資“？

這些都是在前面三年增長(zhǎng)目標(biāo)抓取和百億目標(biāo)討論中完全忽視的。

05真戰(zhàn)略，如何做？

戰(zhàn)略的定義

什么是真的戰(zhàn)略？

從定義來(lái)看，戰(zhàn)略是在特定的環(huán)境下，為了實(shí)現(xiàn)特定長(zhǎng)期目標(biāo)，對(duì)資源和能力實(shí)施有效的配置和組合的一套邏輯。

首先，戰(zhàn)略要符合特定的環(huán)境。我們的每個(gè)戰(zhàn)略都應(yīng)該有嚴(yán)格的結(jié)構(gòu)性產(chǎn)業(yè)洞察，對(duì)產(chǎn)業(yè)的特定環(huán)境進(jìn)行嚴(yán)格辨識(shí)。

其次，戰(zhàn)略是一個(gè)服務(wù)于長(zhǎng)期目標(biāo)的產(chǎn)物。戰(zhàn)略不是服務(wù)于一年計(jì)劃，也不是服務(wù)于三年計(jì)劃，這些都是中短期目標(biāo)。戰(zhàn)略最核心的內(nèi)容至少要討論五年甚至更長(zhǎng)時(shí)間。

戰(zhàn)略最重要的核心是，它是對(duì)資源和能力進(jìn)行配置和組合的邏輯。

戰(zhàn)略的重點(diǎn)在于行動(dòng)的適應(yīng)性、專(zhuān)一性和統(tǒng)一性。任何一套戰(zhàn)略都適應(yīng)于一套獨(dú)特的環(huán)境，所有戰(zhàn)略都應(yīng)該聚焦于專(zhuān)一的特定戰(zhàn)略，好的戰(zhàn)略應(yīng)該讓所有的行動(dòng)之間都是相互呼應(yīng)的，服從于一個(gè)統(tǒng)一的方向。

戰(zhàn)略的特征

戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的不同在于：

戰(zhàn)略討論的是5到10年甚至更長(zhǎng)遠(yuǎn)的，而戰(zhàn)術(shù)討論的是3年、1年或更短期的；

戰(zhàn)略是事關(guān)內(nèi)外全局的，而戰(zhàn)術(shù)是局部職能的；

戰(zhàn)略是科學(xué)的嚴(yán)謹(jǐn)?shù)亩床?、結(jié)構(gòu)性分析與想象力結(jié)合的，而戰(zhàn)術(shù)是基于模塊經(jīng)驗(yàn)的；

戰(zhàn)術(shù)可以對(duì)標(biāo)，而談戰(zhàn)略對(duì)標(biāo)一定是失敗的；

戰(zhàn)略是相對(duì)穩(wěn)定的，而戰(zhàn)術(shù)是無(wú)限變動(dòng)的；

戰(zhàn)略是不可輕易撤銷(xiāo)的資源承諾，而戰(zhàn)術(shù)是靈活投入與不斷調(diào)整；

戰(zhàn)略不可輕易撤銷(xiāo)，撤銷(xiāo)意味著巨大的沉沒(méi)成本，企業(yè)最大的降本增效就是減少戰(zhàn)略錯(cuò)誤。

戰(zhàn)略的核心要素

戰(zhàn)略回答三個(gè)問(wèn)題：

第一個(gè)問(wèn)題是我們?yōu)槟繕?biāo)顧客（伙伴）提供的“定制化價(jià)值”是什么？

第二個(gè)問(wèn)題是我們?nèi)绾瓮ㄟ^(guò)極致化創(chuàng)新滿(mǎn)足顧客（伙伴）的價(jià)值需求？

第三個(gè)問(wèn)題是我們相對(duì)于對(duì)手是否有系統(tǒng)化的差異和整體優(yōu)勢(shì)？

戰(zhàn)略的核心命題是邁克爾·波特先生說(shuō)過(guò)的：“戰(zhàn)略的核心在于與眾不同。它意味著有意選擇不同的行動(dòng)方案以提供獨(dú)特的價(jià)值組合?！?/p>

企業(yè)在設(shè)定戰(zhàn)略里必須要與所有參與者及對(duì)手都不一樣，選擇不同于所有的企業(yè)、行業(yè)參與者的價(jià)值組合，通過(guò)特定的行動(dòng)方案去滿(mǎn)足實(shí)現(xiàn)。

真戰(zhàn)略應(yīng)該基于出色的調(diào)查和深刻的洞見(jiàn)，揭示真正的問(wèn)題和挑戰(zhàn)，制定精心的目標(biāo)和明確的指導(dǎo)方針，并采取連貫的一系列行動(dòng)。

那什么是真戰(zhàn)略？

真戰(zhàn)略要有深刻系統(tǒng)性的洞見(jiàn)，揭示真正的問(wèn)題和挑戰(zhàn)?；氐疆a(chǎn)業(yè)中間，找到產(chǎn)業(yè)未來(lái)的真正趨勢(shì)，洞察產(chǎn)業(yè)未來(lái)真正的格局，來(lái)制定精心的目標(biāo)和明確的指導(dǎo)方針。

通過(guò)連貫的一系列行動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的與眾不同，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的深遠(yuǎn)和穩(wěn)定。

真戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)

我們建立了一個(gè)矩陣，用兩個(gè)維度將一般企業(yè)的戰(zhàn)略分為了四類(lèi)。一個(gè)維度是戰(zhàn)略是否有獨(dú)特性，另一個(gè)維度是戰(zhàn)略是否足夠清晰。

戰(zhàn)略模糊又同質(zhì)化嚴(yán)重的，我們稱(chēng)之為“畫(huà)虎類(lèi)犬”型戰(zhàn)略。很多企業(yè)對(duì)標(biāo)行業(yè)中最好的企業(yè)，但是對(duì)標(biāo)的又不徹底，戰(zhàn)略無(wú)法執(zhí)行，就產(chǎn)生了“畫(huà)虎類(lèi)犬”。

戰(zhàn)略雖然清晰，但是缺乏差異性，我們稱(chēng)為“東施效顰”型戰(zhàn)略。這類(lèi)企業(yè)將缺乏成長(zhǎng)空間，任何企業(yè)的戰(zhàn)略成長(zhǎng)環(huán)境都是不可復(fù)制的，忽略成長(zhǎng)環(huán)境的模仿最終也只會(huì)失敗。

戰(zhàn)略有創(chuàng)新，但是卻很模糊，這種就是“紙上談兵”型戰(zhàn)略。企業(yè)心懷高遠(yuǎn)，想成就一番大業(yè)，可是沒(méi)有把戰(zhàn)略分解清楚，就只能“紙上談兵”。

當(dāng)然，真戰(zhàn)略就是既具備充分的獨(dú)特性，又能夠高度清晰化，所以真戰(zhàn)略的兩大特征是既要與眾不同，又要清晰可行。

戰(zhàn)略的與眾不同體現(xiàn)在：

首先企業(yè)的市場(chǎng)定位足夠的精準(zhǔn)和獨(dú)特，應(yīng)該在市場(chǎng)中間找到企業(yè)能夠完全占有的，能夠完全做好的那個(gè)獨(dú)特的市場(chǎng)。

企業(yè)的價(jià)值定位足夠的差異化，去進(jìn)行創(chuàng)新價(jià)值，變成創(chuàng)新價(jià)值的獨(dú)一無(wú)二的提供者。

價(jià)值活動(dòng)足夠獨(dú)特，企業(yè)商業(yè)模式的每個(gè)價(jià)值活動(dòng)都應(yīng)該是獨(dú)特的。

組織特質(zhì)足夠突出，組織應(yīng)該也是與眾不同的組織，呼應(yīng)前面的價(jià)值定位。

有足夠?qū)挼淖o(hù)城河，在所處的獨(dú)一無(wú)二賽道上，有非常高的壁壘，有強(qiáng)大的在位優(yōu)勢(shì)。

戰(zhàn)略的清晰可行體現(xiàn)在：

首先是基于精準(zhǔn)的分析；

其次是設(shè)置精準(zhǔn)的目標(biāo)，很多目標(biāo)類(lèi)似于“成為XX第一”、“成為快時(shí)尚的領(lǐng)先者”，這些都是沒(méi)有非常精準(zhǔn)的目標(biāo)，成為快時(shí)尚的領(lǐng)先者需要多少目標(biāo)是合適的沒(méi)有明確出來(lái)。

第三要形成明確的方針，要有一系列明確的策略和方向。

第四要有清晰的衡量指標(biāo)，卡普蘭先生曾經(jīng)說(shuō)“戰(zhàn)略如果不能描述，就無(wú)法衡量；如果不能衡量，就無(wú)法管理?！比魏螒?zhàn)略都應(yīng)該有量化的衡量標(biāo)準(zhǔn)，才能真正被實(shí)現(xiàn)。

第五要設(shè)計(jì)務(wù)實(shí)的推進(jìn)計(jì)劃，任何戰(zhàn)略都應(yīng)該有務(wù)實(shí)的，先慢后快的推進(jìn)計(jì)劃。

以服裝行業(yè)為例，ZARA把快時(shí)尚模式完全分解到它的每個(gè)骨髓。它的定位人群是城市的追求時(shí)尚潮流的白領(lǐng)。其創(chuàng)新價(jià)值主張是買(mǎi)得起的快時(shí)尚，完全匹配定位人群的需求。

ZARA獨(dú)特的價(jià)值鏈?zhǔn)蔷o跟潮流的設(shè)計(jì)、每周上新、迭代迅速和全球直營(yíng)大店。其正向循環(huán)是營(yíng)收利潤(rùn)穩(wěn)增、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)穩(wěn)固。

而中國(guó)有一家非常典型的“畫(huà)虎類(lèi)犬”型企業(yè)某M公司，打著快時(shí)尚的旗號(hào)，做成了慢時(shí)尚的代表，想學(xué)標(biāo)桿企業(yè)，卻學(xué)得不倫不類(lèi)，將100億規(guī)模干成了10億規(guī)模，這樣的失敗是最徹底的失敗。

真戰(zhàn)略制定的三階段

那么我們到底如何制定真戰(zhàn)略，真戰(zhàn)略制定有三個(gè)非常重要的階段：

第一個(gè)階段，嚴(yán)謹(jǐn)而又犀利的內(nèi)外部結(jié)構(gòu)性洞察。

洞察要高度嚴(yán)謹(jǐn)?shù)耐瑫r(shí)，又要有高度犀利的視角，要有外部的結(jié)構(gòu)性洞察，對(duì)產(chǎn)業(yè)的未來(lái)趨勢(shì)，對(duì)用戶(hù)的未來(lái)結(jié)構(gòu)，對(duì)產(chǎn)業(yè)參與者未來(lái)的集群，都要有非常深入的洞察。

這些洞察匯聚成三張圖：未來(lái)產(chǎn)業(yè)的基本趨勢(shì)圖譜、用戶(hù)細(xì)分圖譜、產(chǎn)業(yè)參與者的集群圖譜。三張圖對(duì)于企業(yè)未來(lái)到底在哪，服務(wù)于誰(shuí)和如何應(yīng)對(duì)未來(lái)的趨勢(shì)有非常完美的解答。

其次，要對(duì)自身內(nèi)部結(jié)構(gòu)性洞察，主要對(duì)企業(yè)自身成長(zhǎng)的背景，企業(yè)為什么會(huì)成功？企業(yè)的模式到底是什么？要去對(duì)自身的模式進(jìn)行提煉和總結(jié)，以及企業(yè)的組織特質(zhì)是什么？競(jìng)爭(zhēng)力的特征，競(jìng)爭(zhēng)力偏向和組織的特質(zhì)到底是什么？要有非常深入的洞察。

對(duì)內(nèi)在的背景、模式、特質(zhì)如果沒(méi)有非常清晰的判斷，那么企業(yè)對(duì)于自身的提煉和洞察就是表象化的。

企業(yè)對(duì)于外部和內(nèi)部都要有非常清晰的結(jié)構(gòu)性洞察，建立一系列的基礎(chǔ)洞察模型，在這個(gè)基礎(chǔ)上進(jìn)行戰(zhàn)略選擇。

第二個(gè)階段，嚴(yán)格而又不缺失想象力的系統(tǒng)性戰(zhàn)略設(shè)計(jì)。

第二階段有三個(gè)要素：

第一個(gè)要素叫構(gòu)建公司戰(zhàn)略的頂層邏輯。

使命愿景的再明確，和業(yè)務(wù)邊界及業(yè)務(wù)組合的再明確。

要有非常明確的公司未來(lái)要解決什么問(wèn)題的使命，要有非常清晰的中長(zhǎng)期愿景，在這個(gè)基礎(chǔ)上完成邊界約束。明確業(yè)務(wù)組合結(jié)構(gòu)，哪些是現(xiàn)金流業(yè)務(wù)，哪些是要全力重心投入的明星業(yè)務(wù)，哪些是要去試探的機(jī)會(huì)型業(yè)務(wù)…

對(duì)業(yè)務(wù)組合要有非常清晰的結(jié)構(gòu)性歸納，在這樣的基礎(chǔ)上完成資源組合和投資權(quán)重組合。

第二個(gè)要素是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)最重要的是定位和策略，企業(yè)向誰(shuí)服務(wù)，提供什么樣的價(jià)值，如何去提供價(jià)值。

第三個(gè)要素是支持體系的戰(zhàn)略，也就是體制機(jī)制、架構(gòu)、能力和信息化系統(tǒng)，這些系統(tǒng)應(yīng)該如何去支持公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。

第三個(gè)階段，清晰而又不偏失方向的量化戰(zhàn)略解碼。

這個(gè)階段要完成量化的戰(zhàn)略地圖，將量化的中長(zhǎng)期戰(zhàn)略地圖分解成中短期的計(jì)劃。

整個(gè)過(guò)程我們可以發(fā)現(xiàn)，我們不是從計(jì)劃開(kāi)始，也不是從定三年目標(biāo)計(jì)劃開(kāi)始，而是先從中長(zhǎng)期的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)開(kāi)始，再到中短期計(jì)劃的解碼，才能變成三年的目標(biāo)確定，變成三年具體執(zhí)行計(jì)劃。

案例：實(shí)施真戰(zhàn)略的偉星，

成為世界服裝拉鏈輔料的第二極

偉星公司目前是一家有三家上市公司及七大主業(yè)的集團(tuán)公司。

偉星的主業(yè)是服裝輔料，在剛進(jìn)入行業(yè)時(shí)，行業(yè)格局已經(jīng)非常穩(wěn)定，有一家非常強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手YKK，是全球拉鏈和服裝輔料最大的市場(chǎng)份額擁有者，最高峰時(shí)市場(chǎng)份額占有達(dá)到55%，占據(jù)了市場(chǎng)上絕大多數(shù)份額。

在如此高度壟斷的格局下，偉星在2023年完成了市場(chǎng)20%份額的占領(lǐng)，對(duì)YKK形成了正面的沖擊，那么偉星是如何實(shí)現(xiàn)破局的？

偉星做戰(zhàn)略的時(shí)候，服裝產(chǎn)業(yè)發(fā)生了新的裂變，涌現(xiàn)了一個(gè)非常大的集群——時(shí)尚平價(jià)集群（快時(shí)尚集群），這些企業(yè)模仿世界時(shí)尚潮流的設(shè)計(jì)，但通過(guò)更低價(jià)和更快速的流行趨勢(shì)反應(yīng)實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)占有，這樣的一大群公司對(duì)整個(gè)市場(chǎng)形成了巨大的沖擊，形成市場(chǎng)的時(shí)尚潮流的非常大的浪潮。

服裝產(chǎn)業(yè)格局的演變，影響了服裝輔料產(chǎn)業(yè)格局的演變，產(chǎn)生了“平價(jià)方案需求”集群，偉星深刻捕捉到產(chǎn)業(yè)格局的變化，勇敢進(jìn)軍了這一細(xì)分領(lǐng)域，成為平價(jià)方案的提供者。

偉星具有進(jìn)軍新品類(lèi)的開(kāi)拓傳統(tǒng)，以及靈活應(yīng)變迅速響應(yīng)客戶(hù)需求的強(qiáng)大基因，偉星集團(tuán)的明丕白董事長(zhǎng)，與三十門(mén)徒的開(kāi)放治理基因與專(zhuān)業(yè)化意識(shí)，讓企業(yè)形成分權(quán)結(jié)構(gòu)，完全符合平價(jià)方案所要求的開(kāi)放的治理化，和多產(chǎn)品線(xiàn)布局的組織體系。

從其自身基因來(lái)說(shuō)，偉星本身具備多品類(lèi)，同時(shí)又有貼近客戶(hù)的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)與敏捷服務(wù)意識(shí)。

其企業(yè)所在地臺(tái)州、溫州地區(qū)擁有完善的服裝、輔料與原材料供應(yīng)鏈，整個(gè)產(chǎn)業(yè)的格局、產(chǎn)業(yè)背景和企業(yè)自身的背景來(lái)說(shuō)，偉星具有進(jìn)軍新品類(lèi)的開(kāi)拓傳統(tǒng)與靈活響應(yīng)客戶(hù)需求的強(qiáng)大基因。

在內(nèi)部強(qiáng)大基因和外部格局演變的背景下，偉星走上了與傳統(tǒng)輔料企業(yè)完全不同的道路，變成了輔成大業(yè)的時(shí)尚服裝輔料一站式集成服務(wù)商，提供服裝的所有輔料。

首先是從協(xié)同式設(shè)計(jì)開(kāi)始，偉星的設(shè)計(jì)師團(tuán)隊(duì)與服裝企業(yè)的設(shè)計(jì)師一起工作，參與服裝的整體設(shè)計(jì)，為服裝企業(yè)設(shè)計(jì)整個(gè)輔料的方案。

同時(shí)提供柔性化的全品類(lèi)供應(yīng)鏈，通過(guò)整合及自己投產(chǎn)提供十幾種服裝的輔料。

偉星的銷(xiāo)售人員同時(shí)也是供應(yīng)鏈的顧問(wèn)式銷(xiāo)售模式，其服務(wù)體系是高度響應(yīng)的敏捷服務(wù)體系。

偉星整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的模式創(chuàng)新設(shè)計(jì)使其成為完全不同于YKK及其他中國(guó)傳統(tǒng)輔料企業(yè)的參與者，偉星成為面向快時(shí)尚服飾品牌提供風(fēng)格化設(shè)計(jì)的一站式輔料解決方案，成為中國(guó)服裝輔料龍頭，也變成了中國(guó)最大的服裝輔料集團(tuán)。

中國(guó)企業(yè)面臨的戰(zhàn)略管理問(wèn)題

中國(guó)企業(yè)面臨的一系列戰(zhàn)略管理問(wèn)題，可以總結(jié)為三種類(lèi)型：

第一類(lèi)，汝之蜜糖，彼之砒霜。跟風(fēng)式的戰(zhàn)略理論模仿與追星式的標(biāo)桿抄襲，這是我們現(xiàn)在戰(zhàn)略實(shí)踐中遇到的最大問(wèn)題。

我們現(xiàn)在很多企業(yè)離不開(kāi)標(biāo)桿，動(dòng)不動(dòng)就是這個(gè)戰(zhàn)略有誰(shuí)做過(guò)，有沒(méi)有可以參考？在每個(gè)環(huán)節(jié)中，哪家企業(yè)在這個(gè)領(lǐng)域?qū)嵺`最好？

這完全是一種偷懶的邏輯。也是缺乏本質(zhì)洞察的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，在特定時(shí)代背景下對(duì)A公司卓有成效的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，照搬到B公司可能就是一瓶毒藥，沒(méi)有靠照搬標(biāo)桿企業(yè)戰(zhàn)略而取得成功的公司。

第二類(lèi)，向往A，執(zhí)行B。缺乏系統(tǒng)的戰(zhàn)略活動(dòng)設(shè)計(jì)與對(duì)齊，行動(dòng)混亂，方向不一致。整個(gè)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)一團(tuán)糟，支持系統(tǒng)與業(yè)務(wù)主干產(chǎn)業(yè)鏈條之間脫鉤，組織及其他支持體系與戰(zhàn)略南轅北轍。

有很多公司提倡以客戶(hù)為先，卻在組織設(shè)計(jì)上面經(jīng)常損害顧客利益，這是非常典型的現(xiàn)象。戰(zhàn)略方向是A，但是在執(zhí)行的時(shí)候朝向另外一個(gè)方向B，這是戰(zhàn)略設(shè)計(jì)、戰(zhàn)略系統(tǒng)分解過(guò)程的不足的體現(xiàn)。

第三類(lèi)，思想的巨人，行動(dòng)的矮子。

第一種表現(xiàn)是戰(zhàn)略定性化，有著大致的方向和策略，但缺乏明確的量化標(biāo)準(zhǔn)。

第二種表現(xiàn)是戰(zhàn)略路線(xiàn)模糊化，戰(zhàn)略計(jì)劃不清晰，沒(méi)有明確的行動(dòng)步驟和節(jié)點(diǎn)目標(biāo)。

第三種表現(xiàn)是戰(zhàn)略樂(lè)觀(guān)化，高估一年能做到的，低估十年能做到的。

涉及到的組織越復(fù)雜，戰(zhàn)略在一年或者三年能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)就需要越謹(jǐn)慎，絕對(duì)不能高估一年能做到的，而低估十年能做到的。