香港中文大學馬旭飛：中國企業(yè)海外開疆拓土，可以“卷”，但要講質量

近年來，全球貿易保護主義陰霾籠罩，地緣政治緊張、科技競爭加劇，國際經濟環(huán)境也愈加復雜多變。但同時，隨著產能和經驗的不斷積累，“走出去”也成為當前很多中國企業(yè)一道必選題。在這場智慧和韌性角力的十字路口，中國企業(yè)的出海，成為我們這個時代的關鍵性議題。

在種種不確定性面前，我們不禁要問：站在當下看，全球化還是必然嗎？中國的企業(yè)應該如何應對關稅等貿易保護手段？曾經靠大杠桿、大舉并購“走出去”的路，還通不通？在“走出去”過程中，又走過什么彎路？

圍繞這些話題，作者與香港中文大學商學院副院長（創(chuàng)新與影響力）馬旭飛教授進行了一場對話。馬旭飛曾任清華大學經濟管理學院郭臺銘講席教授，入選教育部長江學者，長期關注全球化背景下的跨國企業(yè)戰(zhàn)略研究。馬旭飛也曾任職于中化集團，在世紀之交曾親歷中國與世界的經濟握手。

馬旭飛認為逆全球化只是暫時的，在他看來，“全球化的發(fā)展趨勢不可避免”。面對全球化的逆潮，馬旭飛建議中國的企業(yè)“應該在所謂的‘內功’上進一步的提高”，“短期、甚至短中期都會有挑戰(zhàn)陣痛”，但長期來看，“很多偉大的企業(yè)都是在寒冬期成長起來的”。

“一般講并購80%都不成功?！弊鳛橹袊弊叱鋈ァ暗挠H歷者和專業(yè)的研究者，馬旭飛分析：曾經有些企業(yè)在出海初期，信息掌握不充分的情況下，卻盲目追求速度，最終也付出了代價。他建議，中國企業(yè)可以借鑒外資進入中國的經驗，通過成立合資企業(yè)的方式，先深入了解當地情況，如做事習慣、消費者特點、與政府打交道方式等，適應環(huán)境之后，再更進一步。

未來，中國企業(yè)出海也不可能是一片坦途。馬旭飛認為，“中國企業(yè)應該少一些‘遙遙領先’的自豪感，多一分‘好好學習天天向上’的謙卑態(tài)度?！被蛘哒f，這不僅是態(tài)度問題，更是不得不為之。馬旭飛說：“我們還不要忘記，我們比人家更難。你不學的話，哪有下一步出海的風平浪靜?！?/p>

2024年9月，江蘇連云港碼頭，滾裝輪正在裝載出口汽車。圖片來源：視覺中國

以下為對話實錄：

“果鏈”上的企業(yè)每年都戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢

作者：如何評價全球不斷抬頭的貿易保護主義？

馬旭飛：

觀察過去50年的數據，可以發(fā)現經濟和背后的政治力量都存在周期性，這兩者之間是互相制約和促進的關系。所以當前的逆全球化并非偶然，而是整個發(fā)展周期的一部分。

正像有句話所說，沒有經歷過兩個周期的二級市場基金經理或房地產從業(yè)者，都不能說自己是稱職的。要在全球化這個角度說的話，沒有經歷至少一兩個這樣的起伏，也不好說自己對全球化有一個特別深刻的認知。

作者：站在當下看，全球化還是必然嗎？

馬旭飛：

是的，我覺得是這樣，全球化的發(fā)展趨勢不可避免。實際上，當逆全球化的轉向導致新的不平等和利益損失的時候，事情就轉向另外一面，進而推動全球化。這是其一。

其二是要看推動全球化的力量。中國也是全球化的推動因素之一。如果是30年前或20年前，中國推動全球化或許沒有人care（在意），但現在推動全球化，中國的實力就已經不容忽視了。

這其中的力量還包括其他一些經濟體，包括一些歐洲國家。疫情后，我去過一些國家，與當地朋友進行了交流?？傮w感覺，不管所持觀點如何，民間都渴望加強交流與往來。例如，在英國，一些民間組織，從脫歐開始，他們就有不同的聲音，一直在呼吁重新全球化，一直持續(xù)到現在。

作者：你剛才提到了中國在全球化過程中的角色。是否可以認為，現已有的全球產業(yè)鏈和供應鏈格局，包括中國在其中扮演的角色，實現了對貿易保護主義抬頭的抗衡？

馬旭飛：

這個我是同意的。

抗衡有時候是主動，有時候被動。我們調研了一些企業(yè)，就是被動的。他們在產業(yè)鏈之中，哪怕不是“鏈主”，但承擔了很重要的角色，但后來由于各種原因，如逆全球化等，被卷入了產業(yè)鏈變動，或者進行了產能的轉移。但也有些企業(yè)則采取了更為積極的策略，雖然不能稱之為“反擊”，但實質上是在構建自己的全球化產業(yè)鏈，哪怕一開始只是個“配角”的角色。

實際上，我一定程度上也不贊成“鏈主”、“配角”這樣簡單的區(qū)分。這種角色都是相對的，在某一條產業(yè)鏈上似乎有個“鏈主”，實際上這個鏈子上面還有一些企業(yè)，或者下面還有一些企業(yè)。那到底誰是“鏈主”？必須動態(tài)來看。

作者：“鏈主”的角色應該如何理解？

馬旭飛：

“鏈主”就是英文的Lead Firm，有時也稱為 Chain Master。最典型的就是“果鏈”，蘋果公司是“鏈主”?！版溨鳌痹诋a業(yè)鏈里的地位當然與鏈上的其他企業(yè)完全不同，蘋果公司每年都更新自己“果鏈”上的名單，果鏈上的其他企業(yè)每年都戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，能否上榜成為一年一度的考驗。

從經濟學角度來講，有一個transaction cost（交易成本，買賣過程中發(fā)生的所有成本）的概念。因為某些企業(yè)生產蘋果公司訂單所建造的設備，或者整個生產線、產能，可能只能用于

蘋果

，不一定能用在別的地方。

但果鏈上誕生的這些企業(yè)，很多也形成了自己的一些真正的能力。這些能力一旦形成，就可能催生出新的產業(yè)鏈。

這個過程是無法阻撓的。這是個學習的過程，第一步可能被打蒙，比如確實沒上供應鏈名單，但第二步的時候會發(fā)現還是有核心競爭力，或者核心能力，或者自己特有的一些資源。

如果再結合一些中國的特點——產能大，產業(yè)鏈全，同時市場大，把這些優(yōu)勢發(fā)揮出來，我們有可能從原來是別人產業(yè)鏈上布局的一個棋子，變成一個自己下棋的人。

作者：在戰(zhàn)略層面上，中國企業(yè)應當如何應對關稅以及其它貿易保護措施？

馬旭飛：

這個問題要長期來看。這跟中國一些企業(yè)的特點有關系，長期以來我們都是成本領先，就是靠成本。本來成本領先是非常難的一件事情，結果我們能做得這么好，管控成本非常領先，因為“卷”嘛。但卷應該是卷成本本身，而不是卷價格，不是去打價格戰(zhàn)。

從這個角度看，現在的環(huán)境可能對我們有一個倒逼機制，成本這么低了，其實定價高一點的話，可能利潤空間就大了。

而另一方面，過去我們靠成本，忽然間現在成本”按不住“了——各種原因包括環(huán)保成本，勞動力成本等等，再加上關稅。能不能去提價？能不能提價了還可以把這個產品賣出去？還是要看有沒有別人學不到的地方，別人超越不了的地方，能不能做出別人做不好、做不出的東西，而且還能賣出跟別人一樣的價格，這就要想辦法。

我在《出海戰(zhàn)略：中國企業(yè)的新藍?！芬粫幸蔡岬搅诉@個觀點，中國公司可以從跨國公司那里學到很多?；蛘卟皇菍W習，而是當做一面鏡子去看一下，可以參考外國公司進入中國的發(fā)展歷程。我們回溯到80、90年代，對于外國公司來說，進入中國是進入一個充滿神秘的東方國度，他們面臨著各種挑戰(zhàn)。但當時，這些外國公司，例如

寶潔

等跨國公司，產品定價通常都很高。

整體上而言，目前中國公司應該在所謂“內功”上進一步提高，當然短期、甚至短中期都會有挑戰(zhàn)陣痛。長期來看，有一句話說得很好，很多偉大的企業(yè)都是在寒冬期成長起來的。

真正到最后能夠存活下來的，一定是成本控制得非常好——成本是非常難控制的，做管理的大家都很清楚——又把自己的產品的性能，包括質量，包括創(chuàng)新點，包括品牌等等能夠做得很好的企業(yè)。

作者：也就說長期來講，這個過程也可能會篩掉一些企業(yè)。

馬旭飛：

沒錯。

《出海戰(zhàn)略：中國企業(yè)的新藍?！?，馬旭飛、封小韻/著，中信出版集團，第1版第1次印刷（2024年10月）。圖片來源：中信出版集團

“沒有核心競爭力，就不要去競爭了”

作者：你剛才也提到了中國企業(yè)要以跨國公司為鏡鑒。那么參照已經經歷過企業(yè)大出海時代的，比如日本、韓國的企業(yè)。對當下中國企業(yè)”走出去“有什么值得參考的經驗，跟他們相比，我們又有什么特殊性？

馬旭飛：

這個問題非常好。我們長期研究外國公司在中國的發(fā)展，以及跨國公司特別是日本公司”走出去“、日本企業(yè)全球化等問題，這背后基本的原則和原理是通用的。

好在我們是后來者。看到別人在中國怎么經營管理，在全球怎么經營管理，學習成本應該不會那么高。但是比較可惜的是，我們還是在“交學費”。

當然我們作為后來者劣勢很多，但也有很多優(yōu)勢。比如現在信息獲取的便捷性大大提高，不像以前?，F在還有一個與以往不同的地方，就是中國對于移動互聯(lián)網應用比較好，這為中國企業(yè)全球化布局提供了加速機會。投資有投后管理，出海也有出后管理，這個甚至更為關鍵，這不僅可以借鑒經驗，也有可能用現在技術比如AI（人工智能）實現提升。

真的要講不同的話，首先中國和日本、韓國面臨的國際環(huán)境是完全不同的。第二就是他們在出海的過程當中，沒有遇到這么強大的貿易保護主義，也沒有經歷過如此激烈的貿易爭端，從關貿總協(xié)定到WTO，他們當年按照美國這套規(guī)則走就行。但現在規(guī)則制定者本身不太遵守規(guī)則，或者就不想玩了，情況就完全不同了。

基于這一前提，包括戰(zhàn)略、經營層面的管理或者技術方面的問題，可能需要進行相應的調整。比如在選擇出海區(qū)域方面。因為出海無非是幾個問題，出海的地方，是否要出海，怎么去出海，什么時候出海？

但第一個問題是location（區(qū)位），第一個就是要想好到什么地方去。現在整個世界政治經濟的環(huán)境，所謂“百年未有之大變局”，和原來完全是不一樣。那么這時候，跟以前日韓的企業(yè)，他們在區(qū)位選擇上需要注意的事項，和他們的一些邏輯，可能底層邏輯就不太一樣了。好在從location來講，我們還有一帶一路的這個布局。

作者：我們面臨的挑戰(zhàn)可能更大，因為他們當時可以將北美、歐洲市場作為首選的海外市場目標。

馬旭飛：

是的，當時他們基本上是純經濟方面的一個較量?，F在不僅有經濟，還有政治、意識形態(tài)，甚至還有軍事的一些干擾，所以就比較難一點。還有一個時代特點造就的不同，我們現在很多中國企業(yè)可以通過互聯(lián)網，一下子把規(guī)模擴大。

作者：中國不少出海的企業(yè)，都是跟互聯(lián)網或者科技相關的企業(yè)。這也是個時代的特點，過去日韓企業(yè)出海，它可能主業(yè)就是產業(yè)、貿易。

馬旭飛：

是的。

作者：是不是日本企業(yè)更愿意“調整身段”，把自己變成，或者至少外表上變得像國際企業(yè)？例如

任天堂

設立美國總部，

松下

更改名字，相比之下，中國這樣做的企業(yè)是否不太多？

馬旭飛：

從National變成Panasonic。這種“化妝術”我們的企業(yè)也有，要去找的話也很多。

比如在國內，要去問你聽過SHEIN（一家面向海外的快時尚中國電商平臺）嗎，很多人大概沒有聽過，因為他們也不在國內銷售。又比如傳音（專注于新興市場，特別是非洲市場的中國智能手機制造商），實際上很多人也沒有聽過，因為他們也不在國內銷售。真正的中國全球化的公司，大家也可以看到的一些，比如聯(lián)想確實是非常全球化的一家公司。

作者：是不是可以這么認為，如果要做得好的話，大家還是有很多共性的？

馬旭飛：

對，做得好的話，就是說除掉剛才那些提到的一些難以抗拒的，或者說是一些中國現在碰到的這種特殊的一些情況，那么做的好的企業(yè)本身，不管出不出國，首先肯定得是有競爭力的。就像杰克·韋爾奇（JackWelch，1935-2020）說過一句話，沒有核心競爭力，就不要去競爭。

我在《出海戰(zhàn)略》也談到了中國出海的第二個階段“瘋狂趕海（2001-2017）”。這個階段的一些企業(yè)，我也不用說名字，實際上沒有核心競爭力，如果有的話，那就是舉債的能力很強，核心競爭力就是有大量現金。

作者：前幾年挺多的這樣的公司。

馬旭飛：

對，沒有核心競爭力，就不要去競爭了，國內尚且如此，國外肯定是這樣。在之前“瘋狂趕?！边@個階段，當時人民幣匯率非常好，同時還有一些金融方面的杠桿，企業(yè)也用了比較大的杠桿，去并購很多的外面的資產。

但到了出海的第三階段，也就是我在書中說的“戰(zhàn)略出?！彪A段，那就需要有核心競爭力了。當然，到外面去并購，買資源、買資產、或買技術，是另外一回事情。

除此之外，一定還是要有一個核心競爭力，這一塊是通用的。我們不能只看某某公司到外面把一個礦給買下了，這不同于我們把一個產品賣出去，或者是我們在外面去建廠、去銷售，這是完全不一樣的概念。有時候我們談出海，就發(fā)現兩個人說的完全不一樣的事情，你在說買的事情，我在說賣的事情，這個是在說造的事情，那個是在說并購的事情，這些是完全不一樣的。

當然，核心競爭力是共性的。除了共性以外，因為跨境到不同的國家，就要有文化情商——對別人文化的理解。再加上對別人政治環(huán)境的理解。海外各種各樣的環(huán)境，在不少方面其實跟我們完全是不一樣的。哈佛商學院長期以來有一幫人專門研究國別，每一個國家的政府到底是什么樣的一個組織，什么樣的一個運作。

在國別研究方面，其實我們商務部網站有很詳細內容，幾乎覆蓋每個國家，每年都更新，做得很好，是保姆級的投資指南。我們自己已經有這樣的研究了，但怎么能夠讓我們的出海的企業(yè)能夠知道這些研究，并應用這些研究。當然，這些是比較正式的制度性研究。

還有一些非正式制度性的，就是對文化的了解。文化本身也可以衡量，就是文化價值觀。比如一些基本的看法，人和人之間的距離感，或者平等感，是不是愿意冒險等等。要注意的是，文化價值觀沒有高低貴賤，沒有對和錯，只有不同。

所以出海比較好的企業(yè)，一定是在核心競爭力方面有其過人之處，同時在對國外環(huán)境的理解，無論是法制政治制度理解，還是對文化的理解，也還是不一樣的。

作者：我曾經看到過聯(lián)想楊元慶的觀點，他也非常重視文化的問題，正好與你的觀點相呼應。

馬旭飛：

對，就像費孝通老先生講過的一句話，“各美其美，美人之美，美美與共，天下大同”，中國最應該倡導的就是這種文化，即對差異的包容和對他人的理解。

“中國企業(yè)可能放松了警惕”

作者：剛才也談到了并購的話題，過去二十多年中國企業(yè)也在推進全球并購。這個過程中既有成功的經驗，也有失敗的教訓。你對此有什么評價？對于未來中國企業(yè)的海外并購，你怎么看呢？

馬旭飛：

一般講并購80%都不成功。不成功當然包括未能達到預期目標的，也包括完全失敗的，這個大家都很清楚。

中國企業(yè)出海第二個階段，確實并購很多，也有慢慢成功的，一個標志性的案例就是聯(lián)想。2004年，這是標志性的事件，大家都應該知道，其并購了

IBM

的PC部門。雖然一開始對聯(lián)想的整個業(yè)績影響比較大，但慢慢進行了一些調整就轉過來了，整體長期來看，是非常成功的并購。

那當然還有TCL并購湯姆遜、阿爾卡特，并購那兩年的年報，也是最差的兩年。這樣的案例很多。

為什么要采取并購這個模式呢？并購是需要錢，錢的獲得容易了，當然愿意去并購。第一，并購快，比自己從零開始建廠、建一個機構或者建一個渠道，都快。所以這還是跟出海第二階段的這種認知，或者這種心態(tài)是有關系的。想快速得到，就該這么去做。

當時也有一些資源方面的并購，對別人資產、技術、品牌進行并購。因為我們沒有這樣的資產，沒有這樣的資源，沒有這樣的技術，所以才進行的并購，這是那個階段特有的一些現象。

但我們現在再來看海外并購，需要分析的情況就非常多了。我們跟一些企業(yè)家去交流發(fā)現，沒有想到經過這么多年在國內“卷”也好，或者是經營管理也好，去了海外發(fā)現我們在管理上還可以進行“輸出”。海外并購后能夠把這個廠的經營管理做起來，中國的一部分企業(yè)，已經具備了這樣的能力。當然，也有很多企業(yè)沒有這樣能力去接管別人的廠。

作者：這個有點像得了奧斯卡的紀錄片《美國工廠》，就是

福耀玻璃

的曹德旺在美國買廠、建廠，會把中國的管理帶過去，很有意思的事。

馬旭飛：

是的，“一把手”也是非常關鍵的，我在《出海戰(zhàn)略》也提到了，一把手在并購過程中扮演著關鍵角色。尤其是涉及較大金額的戰(zhàn)略性并購，企業(yè)領導者所展現的全球化視野和文化情商就至關重要。

書中我舉了三個例子，那代企業(yè)家確實值得我們后面企業(yè)家和年輕人學習：海爾張瑞敏，

三一重工

梁穩(wěn)根，還有吉利李書福。他們各自并購了對方發(fā)達國家的所謂的“寶貝級”的企業(yè)，海爾是GE家電，三一重工是德國的一個隱形冠軍家族企業(yè)普茨邁斯特，吉利是沃爾沃。

舉個小橋段的例子，每次分享的時候，我都非常有感慨：一個人在問張瑞敏，如果有事情發(fā)生了，我們是聽青島，還是聽紐約？張瑞敏脫口而出，聽客戶的。這種話能脫口而出，說明他天天在想這個事情。

作者：你曾經在中國對外貿易的第一線工作。站在一個時代的親歷者、產業(yè)的經歷者的角度，從上個世紀末到今天，中國企業(yè)在”走出去“的過程中走了什么彎路，又抓住了什么時代的紅利？

馬旭飛：

走過的彎路，主要還是一個信息方面的問題。存在信息不對稱問題，所掌握的信息、依賴的信息源是不可靠的?，F在情況可能就有所改善。尤其是在盡調階段，盡調是非常重要的環(huán)節(jié)。在并購過程中，人們常說要進行盡調，實際上出海并購也有其特定的盡調過程，而以往的彎路主要出在這里。

作者：你說信息源不可靠，具體是為什么不可靠？

馬旭飛：

就是你所依賴的這個信息源，是非常單一的。以滴滴打車進入巴西市場為例。巴西是很大的市場，一開始滴滴參股了巴西當地一家頭部出行服務平臺公司，與其合作，大約一兩年后，滴滴將其并購。后來我們又進一步跟蹤，我認為，大概率這家企業(yè)被并購以后會運作的不錯，會比一去巴西就把企業(yè)買下要好。

彎路是什么？彎路在于因信息不對稱而盲目追求速度，手頭資金充足且杠桿較高時尤其如此。因為著急，想要快，這個快主要是來自于壓力。來自誰的壓力？還是我們自己人的壓力。A企業(yè)要去并購，B企業(yè)要去并購，結果就看誰快?！疤煜挛涔ξ觳黄啤?，然后出手就快。

但慢慢地，我們看到中國的企業(yè)，開始老練了很多，謹慎了很多。比如我前面講的滴滴，其實滴滴作為一個互聯(lián)網公司，感覺應該是大刀闊斧，很快的，但沒有。

這方面也是我很多年來研究的一個發(fā)現，外資剛進入中國的時候，因為中國當時要保護自己的幼稚產業(yè)，20年前、30年前中國企業(yè)沒有技術也沒有管理的能力，我們就一定要“逼著”外國企業(yè)和我們搞一個中外合資企業(yè)，對吧？當然這也符合WTO原則。

在這過程當中，我們可能就學到了別人的技術，學到了別人的管理等等，或者保護了我們自己的企業(yè)。我們就見證了1996年中國第一家中外合資人壽保險公司的成立，是中化旗下的外經貿信托與加拿大宏利保險合資，叫做MANULIFE-SINOCHEM（中宏保險）。

他們要進來就必須找一個partner（合作伙伴）。甚至后來紐約人壽還和海爾合資搞了一個海爾紐約人壽，海爾之前根本不做保險，但外資需要一個牌照。好像老外吃虧了，跨國公司吃虧了，因為沒有完全控制新公司，控制的話所有利潤我都收回去就行了。但這是最好的一個形式。

實際上外國公司在中國有一個合作伙伴，深度了解了中國人做事的習慣，中國的消費者，還有跟政府打交道方式等等，學會以后就不一樣。

反過來，我們做了很多的數據、很多調研，發(fā)現中國企業(yè)很少想到外面去跟別人搞一個合資企業(yè)，很少比例，不像人家進來我們中國的時候。因為可能對方是一個所謂的完全開放的市場，人家不要求。正是由于這種差異，中國企業(yè)可能放松了警惕。我認為，這是一個很大的彎路。

作者：很精彩的觀點，很有啟發(fā)性，也能夠一定程度上解決你剛才提到的文化情商難題。

馬旭飛：

中國的企業(yè)家、年輕的企業(yè)家也好，或者是想出海的企業(yè)家，還是應該少一些“遙遙領先”的自豪感，多一分“好好學習天天向上”的謙卑態(tài)度。向誰學習？就是向已經進入中國的跨國公司學習，向同屬東亞的日韓企業(yè)學習。但是我們還不要忘記，我們比人家更難。你不學的話，哪有下一步出海的風平浪靜。

“在更加有價值的地方去較勁”

作者：你剛才提到“內卷”，有人詬病中國企業(yè)在走出去過程中相互競爭是“內卷”，把“內卷”帶到了國外，但也有觀點是“內卷”對提升中國企業(yè)全球競爭力有積極意義。你怎么看“內卷”？

馬旭飛：

“內卷”從定義上看，本身就很負面的一個詞，一般來講肯定是不對的，或者是沒有什么積極意義的。

但是如果把“內卷”看成一個中性的詞，可以說是競爭。惡意競爭的“內卷”，答案很明顯。如果是個中性意義上，中國的這種競爭本身肯定是好的。沒有競爭是一定沒有創(chuàng)新的，這是毫無疑問的。哪怕我們跟中國自己人競爭，那也一定會有創(chuàng)新展現，這也無可厚非。

關鍵是你看你在哪一點上競爭，競爭可能有十個方面，在定價方面競爭，在交付方面競爭，在性能等各方面都有可能競爭；而不是只在工作時間方面的競爭。

作者：其實就是應該卷一些“有質量的卷”，高質量的競爭。

馬旭飛：

對，卷一些有質量的。當你跨出國境一剎那，其實就應該在更加有價值的地方去較勁，對吧？